给你一个公司,你能赚钱吗-第35部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



软件开发外包，是十分常见的一种模式。但这也给不少商人压榨承包方提供了便利。曾经有一个老板，将自己部分软件开发任务，外包给某个开发团队，谈判之时价格压得太低不说，项目进行过程中还老是克扣这克扣那。承包团队越来越感到最后连尾款结清都会存在问题，就在程序里面设置了一个小小的“病毒”，如果老板最终还算仁义，这段代码就直接删除，如果还在尾款支付上找麻烦，这个“病毒”就会定期发作，致使整个程序陷入瘫痪状态。果不其然，那位老板寻找千万种理由，就是不把款项结清，程序也只能定期瘫痪，用户天天去找老板的麻烦，老板一开始还以为是什么小问题，就按普通的售后进行处理，次数多了，他也就仿佛明白了什么。最终没有办法，除了乖乖地把余款结清，还给承包方一个比较合理的补偿，此事最终才得以了结。

工程承揽领域，也是此类事情的高发区。我认识的一位老兄，自己开办养鸡场，和一个施工队订立了修建场房的合同。这位老兄素来以抠门著称，这次当然也不例外。经过数番讨价还价，他竟然以低于报价一半的价格包工包料定下了这个项目，当然这个价格也远低于市场行情。当然，如果你非常懂行，并且能对各个环节监控到位，也许就真正的省下钱了。奈何他自己对建筑施工一知半解，而且也没有时间去从头盯到尾。接下来的故事非常老套和现实，施工方在材料上以次充好、偷工减料，极尽糊弄之能事，该用的材料很多都没有用，该用心打理的很多地方都没有认真打理。反正交工的时候很多事情是看不出来的，待到发现问题之后，钱早就已经到手，顶多装模作样地去看看，象征性地修修补补。这位“葛朗台”终于尝到了苦头，后来在万般无奈之下，只好另外找别的施工队，又从整体上维修了一遍。前前后后算下来，费用并没有节省多少，又额外搭进去了不少时间和精力，心中添了不少堵。

作为创业者，我们自然要防止自己吃亏上当，但也不要老是想着去占别人的便宜，敲骨吸髓地去压榨别人。做生意要讲究公平和共赢，尤其是对实力还非常弱小的创业者更应如此，我们本来就缺乏资金、技术、网络、供应商等非常重要的资源，如果在此基础上你还要将利益方榨干吃尽，无疑会将自己置于更加不利的地位。如果再加上对方恶意报复，就更会给自己增添麻烦。在这种情况，不要说是做大做强，恐怕生存下来的可能性都很小。

也许有的朋友会说，商场本来就是尔虞我诈，尤其是在现有市场环境下，你不去拼命挤对别人，别人还要挤对你，自己这么老实，注定是要吃亏的。其实，做任何事情都有一些约定俗成的东西，或者说是潜规则。虽然说很多东西并没有明文规定，也没有人到处讲，但你一旦违背，必将付出相应的代价，“出来混，迟早是要还的”，只是这种还的形式千差万别，你自己也不一定能意识到。

此外，人与其他任何动物一样，天生就有非常强烈的自我保护意识，当你侵犯到他的利益的时候，他总会以自己力所能及的方式进行反击，类似于最为原始的“同态复仇”，给你制造对等的麻烦。当然，当今社会竞争压力越来越大，大多数个人和商家并不会主动给别人制造烦恼，做事情都会给别人留有余地，除非别人以某种方式得罪了他。

选择共赢的方式跟对方展开合作，与其说是为了别人，倒不如说是为了自己能够厚积薄发地积累各种资源，并在此基础上实现永续经营，使得做大做强的可能性大大提高，进而真正做到商业利益最大化。尽管主观上还是为自己，但客观上已经照顾到了别人的利益，给对方也留下了生存和发展的空间。假如你在与客户、供应商和外协方打交道的过程中，不但不去压榨对方，还能在市场行情的基础上适当提供一些优惠，他们会更乐意同你做生意，各种优质资源都会逐渐向你靠拢。

铁律66　导入期需要积极的投入政策

绝大多数项目都会存在一个明显的导入期，在这个发展阶段，需要的投入很大，而产出可能少得可怜，投入和产出严重不成正比。因此导入期不能像成熟期那样量入为出，而需要积极的投入政策，否则就会因为投入的不足而导致项目的失败。

中短期内，在经济效益上要求产出要大于投入，并根据可能的产出来确定投入，是成熟公司再正常不过的一种经营理念。但如果用这个标准，来要求处于市场导入期的创业型公司，就会遇到非常大的麻烦。抛开项目宏观层面的前景不说，导入期的大部分投入根本就不太可能在短期内产生什么效益，其产出只能从比较长远的角度上去衡量。比如管理软件系统搭建、VI体系设计、人员培训、宣传材料制作、市场调研、宣展物料投放等方面投入，就是这样，如果非要形成对等的产出，这些方面的工作就都不需要做了，项目往往只能进入恶性循环状态。越不投入，前景就会越差；前景越差，又越不愿意投入，长此以往在经营上就会越来越被动，最终导致项目彻底失败，前期所有的投入统统打了水漂。

也许有人认为这是最简单不过的一个道理了，大多数创业者对类似的投入还是有心理准备的。但同样是处于创业期，跨国公司在运作新项目和开拓新市场方面，就非常容易犯这样的错误。大企业的成熟项目，无论你感觉它存在多少缺陷，都毕竟在品牌、技术、人力、客户、资金等方面，有着中小企业特别是处于导入期项目所难以企及的沉淀，这些足以支撑严密的投入制度，他们早已能够滚动发展和良性循环，需要解决从有到优的问题。而处于初始阶段的新项目，各方面都是一片空白，光品牌认知这一指标，你就需要砸进去大量的真金白银，特别是在市场上已有同类产品或服务作为标杆的情况下，更是如此。

某美资世界500强企业的终端产品项目，在美国本土拥有非常好的产品研发技术、品牌知名度和市场地位。因为感觉中国市场潜力巨大，就于1999年来华发展。他们在中国只设立了营销办事机构，并坚持高质高价路线，客户如果需要他们的产品，就联系美国方面发货，起订量为一个集装箱。在市场开发方面，他们严格按照美国总部的要求，每一笔投入都要求有详细的即期经济效益产出分析，并根据上年业绩状况确定本年度的投入预算。

这家企业虽然在美国本土具有非常强大的实力，但中国市场对你的产品还相当陌生。除了圈子内的专业人士和少数大的经销商之外，消费者、集团用户、分销商、销售终端对你的大名还闻所未闻，市场上该领域早就存在着几个名气较大的强势品牌。他们不考虑在中国与纯粹的新项目没有太大区别，同样需要一个较长的市场导入期，而以世界500强企业自居，将美国本土运作成熟项目的经验盲目照搬过来，也只能说明自我感觉良好，有非常严重的自恋情结。

这个项目在中国市场整整坚持了7年，但在如此僵化思维的指导下，这7年时间除了必要的人员工资和差旅费用外，在市场上的投入基本为零，根本谈不上可操作性很强的战略布局和构想。到了2006年，终因长年没有进展，人员和差旅费用都变成了沉没成本而退出中国市场，给市场留下了无限深思。这个故事看起来非常滑稽可笑，特别放在老牌世界500强企业身上似乎不太可能，却是实实在在存在的，而且类似的事情时有发生。

与这家企业处于同行的两大牌子，都是世界500强企业，一家是美资公司，另一家是欧资公司，从20世纪90年代中期正式进入我国，现在都已经成为中国市场的领航者。这两家企业都站在集团化全业务长远拓展的战略高度看待该终端产品。尽管在介入中国市场长达数年的时间内，销量和利润同样都不是很理想，但他们考虑到项目本身的长远发展以及集团公司整体上的战略需要，每年都在终端形象建设、品牌平面媒体传播、展示品和促销品投放以及网络整体布局方面投入巨资，甚至为了争取某些优质终端，还不惜血本以租借的方式投放了大批价值不菲的设备。这两家企业的在华终端产品项目，经过十年左右的时间，才开始真正赢利，但此时他们已经在同行当中做到了老大和老二的位置，市场地位无人撼动，这一切在相当大的程度上都归功于他们极富扩张性的市场投入政策。从2005年开始，这两个牌子都不约而同开始实施量入为出和向每一分投入要产出的政策，按照成熟项目来处理投入和产出之间的关系。这两家企业真正明白项目的运作规律，并按照不同发展阶段，采取差异化的市场投入策略。

曾备受争议的“谷歌退出门”事件，尽管谷歌方面冠冕堂皇的理由是厌恶中国政府的网络监察制度，坚守其“开放必胜”的核心价值理念，不再愿意过滤搜索结果，并将其中国市场发展状况一直不太理想的原因归结为政府网络监管限制了他们的技术优势发挥。而事实上，谷歌在中国市场发展滞后的原因主要还是重视不够、投入不足。

谷歌在内容性英文搜索市场上是引领者，并在短短的几年内就成为市场的垄断者，发展基本顺风顺水，并没有感到太多市场导入期的成本投入压力，因此在具体的商业运营过程中对“产出投入比”异常重视。公司虽然年纪轻轻，但财务指标理念已经非常接近处于成熟期的生产型企业，对利润考核非常严格。在这种经营理念的指导下，谷歌后来尽管已从战略高度上重视中国市场，但始终没有处理好“投入”和“产出”之间的关系，过多考虑了每一分投入能在多大程度上带来产出，在中国市场本已处于劣势，而投入却还明显少于其主要竞争对手百度，给世人留下了无限遗憾。

铁律67　小资本创业必须跨过同质化这道坎

对很多创业者而言，同质化是难以绕过去的坎儿。产品与别人没有太大的差别，成本方面不占优势，自己又起步较晚，如何在此基础上实现差异化，让客户识别和认同我们，是小老板们必须面对的一个重要课题。

大多数创业者所从事的领域，其实都已有很多运营成熟竞争者。在目前比较成熟的市场环境下，无论是产品也好，还是服务也好，要想从根本上做到差异化，都非常困难，当今早已是一个同质化严重的时代。实际上，这一现象不光困惑着我们这些草根创业者，很多跨国公司也大多面临着产品严重同质化的问题，但他们往往是通过强化某一方面的概念，或者是创建新的组合来解决这一问题。

就拿汽车发动机油产品来说，事实上都具有润滑、密封、抗磨、清洗、耐高温和抗冻等功能，但如果同时介绍这些功能，一来暴露出产品同质化的弊端，难以有效突出自己产品的特色，二来所传递的信息太多会导致消费者和受众难以记住，因此那些大品牌都从中选择一个特性来强化和放大，以作为自己区别于竞争品牌的鲜明特色，并由此来实现产品的“差异化”竞争。在这种思路的指导下，壳牌润滑油着重强调自己产品的清洁和清洗功能，与目标受众所有的沟通都是在这个基础上展开的，虽然许多年以来，其具体的传播诉求已经发生了相当