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第25部分

给你一个公司,你能赚钱吗-第25部分

小说: 给你一个公司,你能赚钱吗 字数: 每页4000字

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时扮演销售经理、车间主任、创意策划、企业文化、公关经理、办公室主任等多重角色,天天开各种各样的会议不说,还要抽时间充当电话销售人员,开发市场。我就问他,是天天这样,还是我正好赶上了。他说,天天如此。我看他一天下来累得够戗,时间都被一些琐事瓜分了,真正重要的事情基本没有,就提醒他应该学会时间管理,分清轻重缓急,要不再过十年还是原地打转。他抬起头看了看我,一副兼有无奈和无辜的表情,说他没有办法,现在缺乏人才,员工个个能力不足,这些事情没人能为他分担,只能自己一肩挑了。

事实上,他已经不是创业初期,还雇了20多名员工,这么多年如果用心栽培的话,还是能培养出几个方面的骨干,自己也不用总是以老板的身份来干本应由员工处理的事务。我后来跟他开玩笑说,像你这样,看上去是兢兢业业,实际上是不务正业,老板把员工的事情都干了,还干得那么杂。长此以往,员工不习惯性的无能才怪,你仿佛什么都懂,其实什么都不精,快变成万金油了,最终企业的竞争力很难得到提升。

表面上看,H君的话似乎说得很有理,他也不想亲历亲为,但员工能力太差,自己是被逼无奈。如果仔细想一想,他的说法并不能成立。其一,任何人在职业上都需要一个成长过程,企业可以有比较苛刻的招聘要求,但最终所能招到的人员,基本上都不会完全符合公司的岗位要求,需要花费一定的时间和精力对这些人员进行培养。细分化后的岗位特别是基层操作性岗位,职责实际上并没有太大的难度,员工经过2~3年的训练和培养,大多数是能够达到公司要求的。其二,老板如果太多地插手应该属于员工的事务,一方面会导致自己的工作量太大,陷入琐事的泥淖中不可自拔;另一方面会打击员工的工作积极性和上进心,真正愿意干点事情的,难以忍受这种氛围,会相继离开,而留下来的,混日子的倾向更加厉害,最终真的变得越来越无能。老板自然难免落一个诸葛亮式的结局,自己鞠躬尽瘁,蜀汉依旧难保。其三,摆脱创业初期的惯性,使自己从低端的具体事务中解放出来,将这些事情交由员工处理,从而能够集中精力应对更为重要的问题,是老板们在通往成功路上必过的一关。那些令人艳羡的大佬,都曾遇到过类似的问题。人家通过一些方法,将这些都顺利地一一解决了。你解决不了,那是自己的能力存在瑕疵,怨不得别人。其四,创立的事业越发展,老板的能力越集中体现在用人、管理和战略等方面,而非具体事务。如果非要在具体事务上表现自己能干,那就是本末倒置了,那你可能更适合当一个专家,而不适合当管理者和老板。其五,允许员工的能力有瑕疵,并给他们一定的成长机会,这不仅是一种雅量和美德,更是创业者必需的一种商业理性。否则你永远只能抱怨蜀中无大将,即使遇到很好的机会,也会因缺乏与之配套的人力资源而丧失。

当然,我们必须承认,刚开始招聘的员工处理各种具体事务时,他们的水平确实不如老板亲历亲为。这个时候,老板需要扮演的是教练的角色,切勿包办代替,这是企业发展过程中必经的一个阶段。虽然存在一定阵痛,但如果缺乏这个过程,就难以顺利地进入下一个发展阶段。

铁律46 保持核心员工稳定

与大型企业、机关、事业单位不同,长期处于创业期的中小企业,无论如何努力,人力资源队伍都难以稳定。一方面企业发展需要大量的人才,另一方面人员流失率居高不下。解决这个困局一个比较现实的方法,就是想方设法稳定核心员工。

处于创业期的中小企业特别是民营企业,在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面,都与大型企业不能同日而语。在对社会人力资源的争夺中,处于明显的弱势,这就直接造成了员工流动率居高不下。企业不断抱怨现在的员工太浮躁,不好好干活,天天想着跳槽,去表演草上飞的绝技;而员工也在抱怨老板太黑,给的待遇太低,维持生计都困难,眼睁睁地看着物价隔三差五上涨,自己的工资就是不涨,心头只能长草,越来越堵。

其实,这些都怨不得老板,也怨不得员工,大家都有自己的难处。对老板而言,赚钱真的很不容易。市场竞争越来越激烈,利润水平并不高,研发、广告、促销、网络建设,必要的公关费用,处处都等着花钱,如果给员工整体上提高待遇,自己本来就已微薄的利润会马上被吃掉,即使想办法给员工涨一些工资,可调整的幅度也相当有限,还是难以达到员工的预期。站在员工角度来说,即使不考虑发展,工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段,自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证,你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系,让我忠诚,让我坚持,你给了那么点钱还要求这要求那的,说上千句万句,都不如钱来得实惠。

无论是老板还是员工,皆难以改变现有的宏观分配环境,再有能力的创业者,在大环境面前,无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下,员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法,最终往往会四面碰壁、疲惫不堪。

相对而言,稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。第一,核心员工人数较少,公司一般有办法通过各种渠道确保这些人员有比较优厚的待遇,给这些人有竞争力的待遇也不会给自己带来太大的成本压力。第二,核心员工掌握的资源较多,经验丰富,能力和潜力都比较大,基本可以算做人才之列。公司需要的不是留人,而是留住人才。第三,核心员工的招聘难度大,可替代性不高,一旦流失很容易给公司带来较大损失,而一般工作人员可替代性非常强,人员流失完全可以通过招聘来补充。另外,不符合公司要求的一些人员,本来就在应该淘汰之列。

F君创办企业已经有12年的历史,2009年营业额已经做到了两亿多。这些年来,他们公司同样经历了逐渐由小到大的发展过程。同所有的民营中小企业一样,十多年来员工队伍也非常不稳定。这位老哥从部队将军稳定而士兵定期更换的体制,以及家族企业模式里面悟出了一套东西,就是从他最初创业几年的员工当中,选出了八位靠得住并且具有一定潜力的人员,号称“八大金刚”,给他们相对优厚的待遇,并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者,无论你能力多高,地位都不能超越这几位金刚。

非常有意思的是,这八大金刚有几年清一色地担任大区经理,跳槽过来的销售能手,只要客户开发到一定程度,公司就会找个借口解聘,开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。这样一来,公司的客户开发得到了保证,金刚们的收入有了较好的保障,又变相降低了人力资源成本,还羁縻住了这几位核心人员。当然,随着时间的延续,这八人能力差异也越来越大,有的适合继续从事销售工作,有的则能够胜任更高的位置,有的只能干些辅助性工作充当机动人员。F君自然会正视这种差别,对这八个人区别安排;能力不断提高的,就给你安排到更高的位置上,待遇水平也水涨船高;能力一般不适合提拔的,保留在原有岗位上,岗位待遇没有变动,收入从其他渠道补偿;不适合现有岗位的,给你换一个岗位,或者充当机动,待遇与岗位相匹配,收入同样通过别的方式补偿。无论如何,这八人实际获得的收入大致相当。

其中有位金刚,通过多来年老板的培养和个人努力,已经坐到了营销副总的位置,年薪五十多万。而另外一个金刚,曾被安排在大区经理位置上锻炼过一段时间,但不太适合提拔使用,老板就给他安排轮岗,财务、采购、储运、物流、信息、策划、培训做了个遍。谁让你自己平庸,本职工作实在是不能给你多少钱,但我又需要稳住你、补偿你,让你继续为我拼命卖力。怎么办?那就让你家人代理公司的产品,公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。这位金刚在感激老板知遇之恩的同时,也有着巨大压力和动力,竭尽所能为公司服务,鞠躬尽瘁,死而后已。

在这里特别需要提到的是,此处的核心员工并非核心岗位上的人员,而是需要重点稳定的员工。通过准家族企业的模式来稳定这个圈子,并赋予他们特殊待遇和额外资源,主要是为了解决企业发展过程中人员不稳、公司出于长期发展考虑需要积累和沉淀之间的矛盾。这些需要稳定的人员,不一定需要能力超常,但必须能够做到对公司忠诚,并通过相配套的羁縻手段,使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。

铁律47 与其将资源分散,不如集中在最核心的一点

一个企业最为核心的东西应该是产品本身,营销、广告、公关、品牌等手段,确实能够起到锦上添花之功效,但如果忽视产品本身,就有点舍本逐末了。即使其他方面做得再好,也是无水之源、无果之花,难以长久。

事物越发展,人们越容易被派生出来的东西所迷惑,而忽略了原本更为重要的东西。就企业经营而言,最为原始和最为基本的,还是产品自身,营销、广告、公关和品牌,是随着市场竞争程度的提高而逐渐出现的,虽然其重要性有逐渐提升之时,甚至在特定条件下还能发挥非常关键的作用,但不管怎样,这些东西只能依附在产品之上,而不能独立存在。换言之,在缺乏派生手段之时,产品照样能够销售,甚至还可能不是太差;如果产品自身存在很大瑕疵,即使其他派生手段都做得非常到位,最终还是难以逃脱倾覆之命运。

在中国现有的市场环境中,经商说难也确实很难,说容易也很容易。说难,是因为几乎每一个行业竞争都非常激烈,需求不足,供给过剩,而且都不同程度地存在着实力雄厚的大佬,每年在营销、广告、公关、品牌等方面的预算都高得惊人。说容易,是因为很多领域被假冒伪劣产品所充斥,每一个行业能有效坚守质量底线的企业还是少数。在面临集体堕落的情况下,只要你能守住底线,并保持适当的利润,就能生存下来,逐渐做大做强。这就是看似营销、品牌和广告做得都不算太好的企业,若干年后反而能够脱颖而出的一个秘诀。

南京某企业生产润滑油产品,到现在已有15年的历史,年营业额达到5亿多,已经发展成为这一行业民营企业的老大,其巨大的发展潜力被圈内人士普遍看好。也许大家会认为这家企业在营销、品牌和广告方面做得非常出色,其实他们在这些方面真的没有什么可圈可点之处,直到现在还处于模仿和学习阶段,甚至在一些方面形似而神非,没有形成自己的特色,与其他中小企业相比并没有什么两样。这么多年下来,润滑油行业在营销和品牌传播方面有特色的民营企业并不少见,个别企业在某些方面与同行的顶级国际品牌相比都曾毫不逊色,但早已消失在历史的滚滚红尘中。恰恰是曾经看上去非常平庸的他们,在历经磨难之后生存了下来,并逐渐做大。

这家企业也曾经历过资金短缺、实力

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