给你一个公司,你能赚钱吗-第21部分
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和博士学位，这些人尽管实践能力和经验都比较差，但自己感觉还是非常不错的。他们在内心中比较轻视同样是本科学历且名不见经传的第三方独立培训机构，认为这些机构的水平还没有自己高。其三，绝大多数毕业生对就业培训还停留在概念阶段，对其中的重要性认识严重不足，总觉得这个东西可有可无，没有那么夸张。再说了，毕业后几年再作这方面的规划也不迟。其四，应届大学毕业生是个很特殊的群体，他们手中没有多少钱。你收费低了，难以弥补运营成本；你收费高了，可能会超过他们的承受能力。
铁律38 “差异化定位”要充分考虑人口基数和结构
人口基数在很大程度上决定着某种商业模式的成败，如果某地人口基数较大，则特色和细分类的项目存活下来的可能性较大。倘若某地人口基数很小，即使存在个性化需求，定位在细分领域的项目也难以获得成功。人口基数和商业模式的细分程度呈正相关关系。
在众多以创业为主题的文章中，着重强调的两个概念就是“差异化定位”和“商业模式的独特性”。这两个概念本身是很好的概念，也比较抽象，并没有太多问题，但容易使人走入误区。某位居于西部县城的朋友，看到当地近年来消费者的品牌意识越来越强，而商家所提供的各类商品基本上还是以杂牌为主，感觉开家品牌服装店前景很好，于是拉上几个朋友经销国内某著名男装品牌。此外还有一个同县的朋友感觉当地图书市场品位太低，而他们那里还是拥有一个数量可观的中高端读者群体的，最终通过一个多月简单的市场调研，决定开一家精品图书超市。这位朋友在书店开业之初踌躇满志，举办了红红火火的庆典，遍请当地头面人物，颇有大干一番之豪情。非常遗憾的是，这两位朋友在开业之后不到一年时间，店面由于经营惨淡，被迫草草关门。
我后来与很多朋友探讨过这两个问题，最终结论是他们二位从创业的第一天起，就注定是要失败的，其原因与人口基数有很大的关系。该县属于典型的农业型经济，户籍人口不到23万，城镇户籍人口3万左右，外地人基本可以忽略不计，其中一半以上的户籍人口外出打工或上学，余下的10多万人口又有一半左右散落在乡村，常年居住在县城的人口有5万～6万，其中有1万多吃财政饭，消费以县城常住人口，尤其是机关、企事业单位和商户为主。该县城常住人口中的男性可以粗略按照2。5万～3万计算。在这种人口状况下，假设品牌男装的需求概率为10％，有品牌意识的消费者为2500～3000人，实际上这已经是消费者数量极限了。再假设这些有品牌意识的消费者中又有10％的概率会购买上面这位朋友所经销的品牌，其可能成为购买者的人数为250～300人。如果每人身上赚200元的利润，一年下来毛利为5万～6万元，其房租、水电、装潢、税费等各项费用约为3万元，最终的纯利润为2万～3万元。实际上，以上已经是非常乐观的估计，还没有考虑这些男性消费者的年龄、职业、收入、品牌偏好，以及那个男性品牌服务店的款式、颜色、产品是否适销对路、有无雇员经营，市场上跟风者多少等因素。如果综合考虑以上要素，该男性品牌服装店能够在当年实现收支平衡已属不易。如果店主没有足够的资金持续投入，一年左右关门基本没有悬念。
在精品图书超市案例中，其需求群体的极限基本上是6万县城常住人口，而实际上的需求群体则更可能是3万城镇户籍人口，因为如果按照1％的需求概率来计算，该县城有需求的人数最多不超过600人，单位图书的利润额要比服装小得多。就按每个需求者人均贡献利润50元计算，年毛利极限为3万元，这个赢利状况勉强能够弥补当年成本。实际上这也是一个比较乐观的估计，对精品图书感兴趣的更可能是吃财政饭的那个群体，而且对精品图书感兴趣的人不一定能够转化为现实中的购书者，中间存在着一个转换比例。此外就算有600人到这个书店购书，大多数人也就是购买一两本，而目前每本图书的价格基本上不超过50元，实际上多在25～40元之间，每位购书者的利润贡献水平不超过20元，一年下来该书店的毛利最多不超过12000元。即使坚持下去也不会有太大的改观，关门自在预料之中。
成功商业模式的实质就是通过一段时间的运作，项目具有良好的“自我造血能力”，能够实现自我滚动发展。如果做不到这一点，表面上即使再风光，最终也难以逃脱失败的命运。当然，即使好的项目，前面也存在一个导入期，导入期是难以真正赢利的。在这里可能有的朋友会说，上面提到的两个案例比较极端，即使放在人口比较集中的大中城市也未必能够赢利。实际上确实存在这个问题，创业成败涉及的因素非常复杂，这里重点谈的是人口基数与商业模式的关系问题。
上述两个案例，如果放在大中城市，最起码还存在着成功的可能。即使受地理位置限制，所能辐射的半径和人群有限，也可以通过广告和口碑营销等手段吸引目标消费者，慕名而来的就会络绎不绝。在大中城市中，某种独特的商业模式，有时候可能需求概率很低，只有千分之一甚至万分之一，但由于人口基数较大，需求者的绝对数量还是能够支撑起该店的正常运营，而人口基数较小的县城和乡镇，显然不具备这样的条件。也正因为如此，在人口基数较小的很多地方，虽然也存在各种独特需求的消费者，但当地商家提供的基本都是人们日常的消费必需品，而且越是人口基数小的地方越是这样，有独特需求的人，只能跑到人口基数较大的地方去消费。基于同样的逻辑，从总体上来讲，人口越多的地方机会越多，行业的细分程度越高，越是比较独特的定位越容易生存下来，商品和服务越显得丰富多彩、百花争艳，奢侈品和高端服务越容易发展壮大。
还有一个非常有意思的现象，同样发生在上面两个案例的那个县城中。虽然诊所（该案例中正规医院除外，此处诊所指的是私人小诊所）与人们日常生活密切相关，其需求概率大约为10％，年人均利润贡献率为100元，计算下来当地诊所年毛利润总额大致在60万元。开诊所本应该是非常不错的一个商业模式，无奈当地私人诊所接近30家，平均每家年毛收入2万元左右，去掉房租、水电、税费等成本，平均每家纯收入约1万元。任何行业的收入都呈“马太效应”分布态势，诊所行业也是如此。在全行业平均利润水平都不太理想的情况下，大多数诊所实际上都处于入不敷出、亏损经营的状态中。同样是诊所，北京等地的社区诊所基本上都能赚得盆满钵满，再差也不至于沦落到亏损经营的地步。如果按照人口诊所比例来看，北京大约两万人拥有一家诊所，密度要远远低于案例中的那个县城。
以上规律所适用的范围，基本上属于销售半径较短的居民消费品零售领域。工业品和特种产品以及特色产品的生产和批发，则不受这种规律限制，而主要受辐射半径影响。在这里还应当特别提到的是，居民消费品零售需求概率也存在一个不断变化的过程，有的在不断变大，有的则在不断变小，这同样是创业者应当重点关注的一个重要因素。
铁律39 要充分考虑执行和监管的可行性及成本
在制定某项制度的时候，不仅要考虑逻辑和道德合理性，还必须考虑执行和监管的可行性及成本。如果没有考虑后一个因素，即使制度看上去非常美好，也只是纸上谈兵，在实践环节中最终只能不了了之。制度执行成本与执行的主体、方式、发展阶段都有很大关系。
任何制度都是有执行成本的，制度执行同样存在成本和收益，这是常被创业者忽视的一个重要课题。很多中小企业在制定相关制度的时候，未能很好地考虑到这个问题，最终弄得进也不是，退也不是。如果认真执行吧，成本高得惊人，得不偿失，甚至会将企业拖垮；如果不去认真执行，做做样子，制度的严肃性、公司的权威性就会在员工那里大打折扣，导致将来的管理难度更大，企业的执行力和竞争力将面临很大挑战。
就拿企业考勤制度来讲，有的公司规定每迟到一次就扣多少钱，根本不论原因；有的公司人性化一些，员工迟到是要问原因的，如果理由成立，可以不受处罚，如果不成立，则需要重罚；还有的公司，考虑到堵车等偶发性因素，规定每月可以迟到3～5次，倘若没有超出此限，则不受处罚，一旦超出此限，不论何种原因，每迟到一次罚款50元，同时象征性地设立了全勤奖。
第一种情况，给人的感觉非常苛刻，每人难免会因为非主观原因，比如堵车、天气和临时性交通管制等原因迟到。如果不论任何原因，只要迟到就罚款，或多或少会给人一种公司变相降低劳动力成本的感觉。无论如何，这种制度还是简便易行，执行成本也比较低廉。第二种情况，看上去非常切合实际，能够做到具体问题具体对待，事情最后都能处理得公平合理。但如何判定客观理由成立不成立，需要向员工不断询问和对质，是一件非常费时费力的事情，工作量很大，容易导致对立情绪，甚至还得设立一个专人来负责此事。从产出角度来看，这种做法的效益并不太理想，最终只能流于形式，不了了之。第三种情况，实际上是对前两种情况的改良，既考虑了可能出现的一些实际情况，体现了人性化管理的弹性，又有效控制了过分人性化管理带来的巨大执行成本，使得制度方便易行。
有位朋友，在某美资世界500强企业干过十多年，一直做到HR经理。后来他自己开了一家公司，从事医疗器械销售业务，拥有20多名员工。他本人志存高远，一开头就一再强调管理制度化、管理科学化。在员工管理方面，KPI（关键绩效指标法）、SMART（重要的目标管理原则之一）、MBO（目标管理）、360°考核和SPANCOP，以及周、月、季、年计划与总结等一大堆先进的工具和模型统统上马，似乎不这样就做不到管理的精细化，就会使公司变得一团糟。这样一来倒好，这位朋友几乎所有的时间和精力都被这些“精细化”的东西所占据，每天除了数十个指标之外，还是指标。他动不动就抱怨员工水平低、素质差、悟性不好。他的口头禅就是向精细化管理要效益，也许是过分注重细枝末节，而忽视关键要素的把握，一年半之后，这个老兄就变得疲惫不堪，公司也由于业绩太差而被迫倒闭。
我们不是说跨国公司那套管理和考核工具不好，但任何东西都有其适用的范围。世界500强企业个个都是巨无霸，很多都是百年老店，业务分布于数十个国家，员工多达几十万，在客观上需要靠严苛制度化和精细化来保证公司有序和健康的运作，同时他们也有实力聘请大批专业人员从事这些方面的管理工作。而处于草创期的公司，老板的精力和实力非常有限，业务尚未成熟，员工大多只有中小企业工作背景，草根色彩强烈。一旦实施高度精细化的管理，一是老板没有实力聘请专业水平较高的人员从事此类工作，很多事情不得不亲历亲为；二是容易挤占公司本来就�
