公司不教,但你要懂的人事管理-第5部分

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劳动管理的主要内容，一般包括职位分类、岗位责任制、设置精干高效的管理机构及制定科学合理的劳动定额等。下面进行具体阐述：

1、职位分类是劳动管理的基础工作。

它是指用人单位将需要由一定人员任职的工作岗位（即职位），按照行业性质的不同划分为若干种类，再在分类职位中按照责任轻重、难易程度、所需资格条件划分为若干等级，最后编制成〃职位规范〃，明确每一个职级的名称、特征、任务、责任、权限、所需资格、工资待遇、考核办法、奖惩措施等，以求达到适才适位，职责分明，标准客观，同工同酬。

2、岗位责任制。

岗位责任制是指对企业中各个工作岗位及其承担者的职务、责任、权限、完成任务的定额标准以及对实施情况的考核、奖惩等，做出明确规定和要求的一种劳动管理制度。科学的劳动定额能保证企业以较少的劳动投入获得较高的效益。

3、录用、选拔和任用工作。

企业要通过各种渠道录用劳动力，其主要方式有考试录用、招聘等形式，录用后要把他们安排到合适的岗位上，进行合理使用和调配。对企业管理人员的选用则实行选举、聘任、招考或委任等形式。

4、劳动组织工作。

劳动组织工作是企业根据生产发展的需要，正确处理劳动者、劳动工具和劳动对象之间的关系，采用先进的组织形式，不断提高和完善生产过程中的分工与协作关系，以便充分利用劳动时间和机器设备。其主要目的是求得企业内部的劳动协调。

5、建立健全各项劳动管理制度。

要建立健全劳动管理制度和措施，其中主要包括考核奖惩制度、培训制度、职务晋升制度、工资福利制度、劳动保护、档案管理等。

6、建立健全劳动力流动、辞退制度。

全员劳动合同制的实施使企业和劳动者都具有了双方相互选择的权利，为了保证人员的结构合理以及高效、精干，当前亟需建立健全人员的辞聘、解聘以及流动调配制度。

奖惩考绩有哪些工作内容？

从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。为保证奖惩的公平性，就要做好考绩工作。

一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就像看不见的一只手，它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者可能有很大的不同。公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为；同样地，惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。

从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是副刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。

奖惩制度体现了企业价值取向，必须明确鼓励什么，反对什么，提倡什么，抑制什么。在奖惩中须注意六个问题：第一、企业的奖与罚必须并存，做到奖优罚劣；第二、奖惩要及时。一切问题在它发生之后要及时奖励或惩罚，否则奖惩的效果就会大大削弱；第三、要注意守信。即该兑现的奖励不可不兑，否则会失信于民，以后再去号召鼓励也无人听从；第四、要注意实行公正的差别奖励。必须反对平均主义，平均分配奖励等于没有奖励；第五、奖惩要适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，惩罚过重会让员工感到不公，惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，因此一定要适度；第六、要重视精神奖惩的作用。对于绝大多数员工来说，表扬和鼓励不仅使他心情愉悦，产生满足感、成就感，更能激发他上进的信心。

奖惩的时间指的是奖惩的及时性，即对员工发生的行为是否给与及时准确的反馈。及时性是有效激励的一个重要指标。试想以下两种情况，第一种：你由于工作表现突出，你的老板立刻拿出现金奖励你；第二种：你工作表现突出，但你老板答应发给你的奖金却经过了层层审批，半年之后才到你的手上。哪一种激励更有效呢？毫无疑问是第一种。从行为主义心理学角度来看，延时的强化的效果是递减的，如果半年以后奖金才到手，其激励效果恐怕和不激励无多大区别了。奖惩的方法多种多样，管理者的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是奖惩的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等等都是不可或缺的方法。

针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同。但这种差异应该有一个“度”，不能过于厚此薄彼。对不同的人处理的意见完全不同。的确，一个是新加入的员工，一个是劳苦功高的老员工，强度上的确会有所不同，但强度上应该有量的不同，而非质的差异。

考绩即考核员工的成绩，考核员工成绩的记录，是作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考评体系应根据公司的发展，科学地设置机构和岗位，明确各岗位的职责，进行岗位评价，然后根据岗位描述进行绩效考评。绩效考评主要是用一定的量化标准对人作出的业绩和效果进行衡量。它是一项经常性的工作，一般每年一到两次。绩效考评的第一步就要确定绩效考评指标体系。将考评指标设计成两大类，工作成果类和行为表现类。工作成果类：即员工是否按时、按质、按量完成本职工作，有无创造性结果等。行为表现类：即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化——21世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

那么我们究竟应该奖惩考绩些什么行为呢？

1、考绩基本方针的拟定。

2、考绩计划工作：

1）考绩类别；

2）考绩内容项目；

3）考绩进行方式；

4）考绩期限的规定；

5）考绩绩效的统计分析；

6）考绩办法的分析研究改善。

3、考绩成果的核签办理：

1）干部；

2）普通员工。

4、奖惩制度：

1）基本方针的拟定；

2）制度的计划工作；

3）制度的分析、研究改进；

4）奖惩制度的实施。

5、表彰签办：

1）一般服务工作及精神表彰；

2）出勤表彰（全年性）；

3）特殊贡献及特殊事项表彰。

6、惩戒签办：

1）干部；

2）普通员工。

7、奖惩事件的登记统计分析。

8、奖惩资料的检讨及有关措施。

福利工作有哪些工作内容？

福利是员工的间接报酬，目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大，但是福利的享有也是有差异性的，不是所有人都享有相同的福利。

福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联系的。有些福利每个人都有权利享受，具有普惠性，如免费午餐；有些可能只是部分人受益，或对享受福利的对象加以一定的附加条件，如规定需达到一定职务者才能配备专用公务车等。在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。福利是员工的间接报酬，目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。

一、福利项目

职工意外伤害保险

职工失业保险

职工养老保险

职工医疗保险、大病统筹

职工个人财产保险

带薪休假

提供职工住房或住房补贴

免费午餐、职工食堂或伙食补助

提供交通接送或交通补贴

带薪培训或教育补助

本企业股份、股票或期权优先权

娱乐或体育活动

厂区整洁园林化，有益员工健康

家庭特困补助

家庭红白事慰问金、抚恤金

公伤残疾、重病补助

组织公司旅游，或提供疗养机会

节日礼物或优惠实物分配

二、福利权利差异性

1、全员福利，对所有职工享有的；

2、特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；

3、特困补助，针对特别困难家庭。

企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。

三、弹性的职工自助福利计划

为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：

1、附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。

2、核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。

3、套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。

任免迁调工作的内容是什么？

任免迁调工作的内容主要是根据企业内外人力资源供求状况的调配措施，进行人才梯队建设，一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策，实行公开竞争的人事政策，彼得原理效应五方面。

1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施

2、进行人才梯队建设

1）根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。

2）　为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：可（应）立即提升；可1年后提升；将来可能提升；令人满意但不能提升。

3）　将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。

4）　坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。

5）　打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。

6）　注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。

3、一般企业均实