ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第23部分

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在第十二至第十五章讨论）。使德意志银行从当时炙手可热的金融机构中脱颖而
出的一个原因是，乔治。西门子经过深思熟虑，建立了世界一流的高层管理小组。
杜邦公司与联合化学的不同之处在于，杜邦在20世纪初创建了世界第一个系统的
组织结构，制定了世界第一个长期规划书和世界第一个管理信息和控制系统。而
联合化学却只是任由一个聪明的自我主义者来管理。但是这不是全部。那些在最
近的计算机大淘汰期败落下来的大多数大型公司——如通用电气和西门子——通
常都被认为实行了一流的管理。福特公司虽然在大淘汰期有出了名的管理不善，
但是它却幸存了下来，尽管有些勉强。

由此看来，企业家管理很可能是幸存的前提条件，但却不是保证。在淘汰时
期，可能只有局内人（也许连他们都不知道）才能真正了解在几年的繁荣期增长
迅速的基于知识的创新公司是否管理得力，如杜邦公司，或根本无管理，如联合
化学公司。等到我们知道的时候可能已经太迟了。

赌一把接受力

要想获得成功，基于知识的创新必须〃　够火候〃　；必须有人接受它。这是基
于知识的创新本身固有的风险，而且也是其独特的威力所在。所有其他创新利用
的是已经发生的变化。它们满足的也是业已存在的需要。但是基于知识的创新本
身引发变革，它的目标是创造一种需求。没有人可以预先知道使用者对它的态度
是接受、无动于衷，还是极力排斥。

当然也有例外情况。无论谁发明了治疗癌症的药品都不用担心〃　接受〃　问题。
但是这样的特例少之又少。对于大多数基于知识的创新来说，接受是一场赌博。
成败的几率是未知的。也许它有很高的接受率，只是没有人认识到它；也可能当
每一个人都确信社会正在热切地期盼某一个创新时，却没有人接受它，甚至还存
在很大的抵触。

以高尖全能的面貌出现的基于知识的创新以迟钝反应告终的例子不胜枚举。
有个典型的例子是，普鲁士国王预测铁路这个新玩意将会遭受失败，因为他认为
〃　当人们能够骑马就可以不花钱在一天之内从柏林跑到波茨坦时，不会有人付昂
贵的价钱乘坐一小时到达的火车〃。但是，当时并不只有普鲁士国王一人对铁路的
接受度产生错误判断；大多数〃　专家〃　都有倾向于他的观念。同样的，当计算机
出现时，也没有一个〃　专家〃　会想到企业会需要这样的新玩意。

相反的错误也同样普遍。〃　每一个人都知道〃　存在真正的需求，但是当这个
需求可以解决时，人们却对它无动于衷或抵触。同一个权威在　1948　年时说，没
有企业会需要一台计算机，几年以后，即1955年，他又预测，计算机将在10年之
内〃　使学校发生革命性变化〃。

德国人认为电话的发明人是Philip　Reis　，而不是贝尔。Reis确实在1861年
建造了一台可以传输音乐的仪器，与传输话音的设备很接近。但是他因过度沮丧
而放弃了。没有人接受电话机，根本对它不感兴趣，没有渴求。大家普遍的态度
是〃　对我们来说电报就已经足够好了〃。然而当15年以后贝尔为他的电话申请专利
时，社会立即对此做出了积极的反应，以德国的为最热烈。

这15年内接受情况的天壤之别并不难以解释。美国南北战争和普法战争这两
个重大战役证明电报根本不〃　足够好〃。但是关键之处并不是接受态度的变化，而
是在1861年，当Reis在科学大会上演示他的仪器时，每一个专家都很乐观地预测
绝大多数的人都会接受它的，然而每一个人都错了。

当然，也可以说这些专家是正确的，而且常常是对的。例如在18761877　年，
他们就都知道人们会接受电灯和电话——他们都预测准了。无独有偶，爱迪生在
19世纪80年代开始发明留声机时，也被当时的专家看好，事实再一次证实专家在
人们对新设备的接受能力方面的推测是正确的。

只有事后我们才能判断专家对人们接受这些或基于知识的创新的能力的推测
是否正确。

即使在事后，我们也不一定就能知道为什么某个基于知识的创新会被接受或
被拒绝。例如，没有人可以解释为什么语音拼写法会受到如此激烈的反对。每一
个人都承认非语音拼写是学习读和写的障碍，它迫使学校把大量时间花在提高阅
读技巧上，而且必须对儿童中比例不相称的学生阅读障碍现象和遭遇的感情上的
创伤负责。语音拼写的知识至少已经存在100　年了。用语音拼写的方法已经在两
种问题最为严重的语种上得到实施：英语用任何数量的音标字母；日语用48个音
节的假名。这两个国家都有成功地转向语音字的邻居。德文19世纪中期进行的拼
写改革成为英国的成功范例；日文则仿效了同样成功，而且更早的韩文语音改革。
然而，这两个国家对这种急需的、非常理性的，而且有实例证明是安全、方便和
高效的创新没有表现出一丝接受的意愿。为什么？虽有许多解释，但没有人真正
知道其中原因。

在基于知识的创新中，没有办法可以消除风险因素，甚至无法降低风险的程
度。市场调查也无济于事——没有人能够对根本不存在的事情进行调查研究。意
见调查可能不仅仅是无用，恐怕还会产生破坏作用。这就是为什么在调查基于知
识的创新的接受力时至少要表明经验与〃　专家意见〃。

然而我们别无选择。如果我们想要基于知识的创新，就必须赌它的接受力。

在基于科学和技术新知识的创新中，风险最大。当然在当今最炙手可热的领
域风险尤为高，如个人计算机和生物工程。与此相对比，不太引人注目的领域，
如果仅仅只因为有更充裕的时间话，其风险也就少许多。而在不是基于科学或技
术的知识创新中——如社会创新——，风险也相对较小。但是高风险是基于知识
的创新所固有的。这是我们为追求它的影响和它带来改变的能力所必须付的代价。
这种改变不单指产品和服务，而且有我们看世界的方式，我们在这个世界中的位
置，以及我们自己。

但是，即使是高科技创新的风险也可以通过将新知识作为创新的源泉综合到
前面已经论述的其他来源中，如意外之事、不协调，特别是程序需求。这些领域
不是已经被社会接受，就是可以相当容易地通过检验，有很高的可靠性。而且在
这些领域中，知识或完成创新必须产生的知识通常可以比较精确地定义。这就是
为什么〃　项目研究〃　非常普遍的原因。但是即使项目研究也需要系统化和自律，
必须有目的地加以组织。

因此，基于知识的创新对创新者提出了许多要求。他们也不同于其他领域的
创新者。他们面临的风险也不相同，例如，时间就不是他们的有利条件。但是，
风险越高，获得的潜在回报也越高。其他创新者可能得到一些财富，基于知识的
创新者则有望名利双收。

聪明的点子

基于聪明的点子的创新恐怕比所有类型的创新总和还多。例如，十个专利中
就有七八个属于这类创新。关于企业家与企业家精神的书籍所描述的大部分新企
业都是建立在〃　聪明的点子〃　之上的：拉链、圆珠笔、喷雾器、易拉罐等等都是
聪明的点子。许多企业所谓的〃　研究〃　，其目的就是发现和挖掘聪明的点子，不
论是为燕麦早餐或软饮料提供新口味，或是想出更好的跑鞋，或是更好的不烧焦
的熨斗。

然而聪明的点子是风险最大，成功机率最小的创新机遇源泉。这种创新中只
有不到1　％的专利可以获得足够多的钱补回开发成本和专利费用。只有很少一部
分创新，可能不到Zffe，能够不赔钱。

没有人知道哪一个基于聪明点子的创新有成功的机遇，哪一个会失败。例如，
为什么喷雾器会成功，而其他许多类似的小玩意创新却败得一塌糊涂？为什么多
用扳手销得很好，而许多其他类似的产品却无影无踪？为什么拉链得到人们的接
受，取代了纽扣，尽管它很容易卡住？（毕竟礼服、夹克或裤子的拉链卡住了是
很尴尬的事情。）

人们企图提高对基于聪明点子的创新的预测，但没有特别成功的。

人们还试图归纳出成功的创新者的个性特质、行为或习惯，同样也没有取得
令人信服的成就。一句老话说：〃　成功的创新者就是不断发明。他们玩概率游戏。
如果他们经常发明创造，就会成功。〃

它的意思就是，只要你不断出聪明的点子，你就会赢。但是这句谚语并不比
流行说法——只要你不断投钱到老虎机中就能赢得赌注——更高明。然而老虎机
的机率是设定好了的，整个场所只有　70　％。你投得越多，往往输得越多。

实际上没有例子可以证明只要坚持就能得到〃　聪明的点子〃　的论调，正如同
没有哪一个〃　系统〃　可以证明你能打败老虎机一样。一些成功的发明者有了一个
好点子后，就不再想新点子了：拉链或圆珠笔的发明者就是很好的例子。而有许
多发明者他们拥有40个专利，却没有一个成功。当然，创新者会随着实践的增多
而不断提高。但是前提是，他们必须实践正确的方法，即把他们的工作建立在有
系统地对创新机遇来源进行分析的基础之上。

造成这种不可预测性和高损失率的原因显而易见。因为聪明的点子都是模糊
不清且难以捉摸的。我怀疑除了拉链的发明者外，没有一个人会想到纽扣或钩扣
会不适于扣紧衣服，或除了圆珠笔发明者以外，没有人会指出19世纪的发明钢笔
的不适之处。60年代的成功产品电动牙刷满足了人们什么需求呢？毕竟人们还是
用手来刷牙。

即使可以明确需要，而解决方案却通常不能确定。我们不难发现，遇到交通
堵塞时，车里的人需要一些消遣。但是为什么索尼公司1965年为满足这个需求而
生产的小型电视却在市场中惨遭失败，而更昂贵的汽车音响却大获成功？现在回
想起来，这个问题不难回答。但是，我们是否能预先回答这个问题呢？

因此，不论成功的故事多么诱人，我还是建议企业家放弃基于聪明点子的创
新。毕竟，虽然每周都有一些人赢拉斯维加斯的老虎机，但是其他老虎机玩家所
能达到的最好成绩是不要输得比他拿得出的还多。有目的，有系统的企业家会分
析我在第三章至第九章已经讨论的有系统的领域，七个创新来源。

这些领域中有充足的机会使单个企业家和任何企业家企业或公共服务机构忙
得不可开交。事实上，根本没有能够全面利用和挖掘它们。而且，在这些领域中，
我们知道如何去看，寻找什么以及如何做。

对于执意选择聪明点子的创新者，我们所能做的就是告诉他们，万一他们的
创新成功了，应该做些什么。然后，新企业的规则（见第十五章）就可以派上用
场了。当然，这就是为什么大量讨论企业精神的著作都从开创和运营新企业着手，
而不是从创新本身开始阐述。

但是，企业家经济也不能傲慢地忽略基于聪明点子的创新。单个这类创新是
不可预测、不可组织和系统化的，而且在大多数