ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第14部分
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和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进人零售业起，到60年代中
期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司（Kresge）推出凯马特（K －Mat ）折
扣商店止，这40年间美国的零售业没有加人重要的新鲜血液。事实上，产业和市
场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自
然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。
实际上，市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且
速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以
前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司
将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。但是，市
场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。
产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重
新问〃 我们的业务是什么？〃 当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。
1 汽车的故事在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变
化。面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。1900年左右的汽
车工业只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时，汽车的销售量
以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，
现有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。
响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯一罗伊斯公司（Rolls
－Royce ）。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，势必将变成〃 平民化
〃 ，因此他决定生产并销售——正如该公司早期的一份创立计划书所写的——带
有〃 皇家尊严〃 的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由
熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不
会损坏，而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽
车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合
之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯一罗伊斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，
是熟练的技师或富裕的商人年收人的40倍。
几年以后，年轻的亨利。福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国
汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、
可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说相反
的是，1908年生产的T 型轿车根本不〃 便宜〃 ：它的价格比世界收人最高的美国
熟练技师的年收人还要高。目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术性
装配工人的年薪水和福利总和的1 ／10。 但是，T 型轿车的成本是当时最便宜汽
车的1 ／10，而且更容易驾驶和维修。
另一个美国人，杜兰特（William Carpo Durant）则将市场结构的变化视为
成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的〃 全方位〃
（Universal ）市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创建了通
用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。
在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni Agenlli）认为汽车
将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特（FIAT）
公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的
主要供应商。
1960一1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战
后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看
到的主要是菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法一罗密欧（Alfa－Romeo ）公司的
汽车和兰奇安（Lancia）公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有
雷诺（Renault ）、标致（Peugeot ）和雪铁龙（Citroen ）；德国有梅塞德斯
（Mercedes）、奥佩尔（Opels ）和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、
福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右，汽车工业突然变成了〃 全球
性〃 工业。
不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽
车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国
市场，以失败告终。它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定
向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较
小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。接着，他
们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。福特公司也决定
通过〃 欧洲〃 战略向全球市场进军。10年后；即70年代中期，福特公司成为欧洲
冠军宝座的强有力的竞争者。
菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧
洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首
要地位。通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的 50 ％的份额，
并以此方式进而获得北美汽车销售的70％利润。它获得了成功。10年后，也是70
年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次
获得了成功。19831984 年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并
与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的
梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的
几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。
所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那
些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸
存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。
克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情——产业
界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择〃 美国化〃 战略，
集中资源来巩固其在美国的地位——仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能
是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。
众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将
资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公
司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对
美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市
场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。
英国雷兰（Leyland ）公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最
大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也
是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失
去了市场地位和获利能力。现在，这三家公司——克莱斯勒、雷兰和标致——已
经靠边站了。
但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无
论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小
型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇：沃尔沃（Volvo ）、宝马
（BMW ）和保时捷（Porsche ）。
1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个〃 大淘汰〃
（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不
仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将
自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市
场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。
但是，沃尔沃着手重新改造自己（恕我这么说）。它成为一个向世界销售所谓的
〃 感知型〃 （sensible）汽车的厂家——在美国，它的风头更强劲。这种车并不
十分豪华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和
〃 更好价值〃。沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾
驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们？quot；良好判断力〃 的名
声。
1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它也同样取得了成功，尤其是在意
大利和法国。它的销售对象是〃 年轻人〃 ，那些在工作或专业上已经取得了相当
大的成功，却希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们〃 有品味〃 ，且
愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希
望表现出〃 没有建树〃 的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的
车，宝马则把自己宣传为〃 最高级的驾驶机器〃 （ultimate driving machine）。
保时捷（原来是特别款式的大众车）把自己定位为跑车，主要对象是那些并
不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。
但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路
的小汽车厂商却举步维艰。以英国的MG为例，30年前，它就已经达到保时捷现在
所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了？30
年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及中度的可靠性。它的理想市场
应该是沃尔沃现在取得的市场。但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行
创新，结果，它既没有产品，又没有策略。
2 机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是
局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重
要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。
下面列举了几个例子。
50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作，而且基
本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业—
—自大萧条以来20年里一直没有多少变化——正酝酿着一场快速的结构变革。他
们确信这个变革势必带来机遇。于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以
期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的
诞生：DV公司（Donaldson ，Lufkin＆ Jenrette ）。1959年，公司开始营业，
五年后，成为华尔街的主力。
这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速形成：退休基金管理人。这
些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。现有的公
司没有满足他们的要求。唐纳
