劳心者定律-第14部分
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�20％以上，5年时间资产翻了一番。李先生精于理财，投资不孤注一掷，更不因循守旧，用他的理智和果敢摘取投资过程中“最大的麦穗”。
凡事认真观察，理智分析，然后果断出击，你就会在人生路上赢取一次次成功的机会！（唐斯斯）
健康时的施舍是金，病中的施舍是银，死后的施舍是铅！——犹太人格言
“两分法”悖论
公元前5世纪，芝诺生活在古希腊的爱利亚城邦，据说他是一个自学成才的乡村孩子，是数学家帕门尼茨的朋友。他在与他的保护人一起访问雅典时，发明了四个简单的悖论，把一些自鸣得意的哲学家震惊得不知所措。芝诺也因其悖论而著名，并因此在数学和哲学两方面享有不朽的声誉。由于芝诺的著作没能流传下来，故只能通过批评他的亚里士多德在《物理学》中的转述才得以了解他的要旨。
芝诺悖论（Zeno’s Paradox）的四大悖论之一是“两分法”悖论，“在你穿过一段距离之前，必先穿过这个距离的一半。”意思是说向着一个目的地运动的物体，首先必须经过路程的中点；然而要经过这点，又必须先经过路程的四分之一点；要过四分之一点又必须首先通过八分之一点等等，如此类推，以至无穷。由此得出的结论就是：运动是不可穷尽的过程，运动永远不可能有开始。
作为一个企业，要达到最终的目标，也需要经过“两分法”的过程，将一个庞大的目标切分成不同的战略雏形，一步一步地慢慢实现。我们可以通过分析“和路雪”针对不同的市场情况制定的不同的策略，将他们连接起来，就可以窥见“和路雪”占领中国市场的脉络。
“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产品，上市后一古脑推出包装花花绿绿和名字千奇百怪的一系列产品——梦龙、顶点……对儿童和追逐时尚的年轻人极富吸引力和诱惑力。1996年，经过三年征战的“和路雪”在中国市场站稳了脚跟，在知名度和销售量上具有绝对优势。“和路雪”雄厚的资金支持了其分销商的迅猛增加和产品线的迅速扩张：如今许多大城市街头冷饮摊点随处可见醒目的“和路雪”，其广告在广播、电视、报纸上频频亮相；品牌下各有价格从1元到7、8元不等的数种产品，公司决定每年都根据中国市场的需求推出4~6个新品种。在此强攻之下，许多国产品牌被一点点从消费者的视线中挤出。
沃尔玛在经营策略上，将自己的消费群定位在中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感。1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。随后，它在全球化、信息技术、人力资源（在上世纪80年代沃尔玛就实行了雇员持股计划）、知识管理上一步步进行改造，在“低成本”的宣传下，以出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力为支撑。这种“做强、做长”的目标实现是通过一步步不懈努力的中点战略慢慢实现的。
“欲速则不达”，要想成功抵达目标的终点，全盘规划与优秀的战略制定可以帮助你顺利找到出发的起点，也许在你到达“距离的一半”的时候，你已经达到了领先的优势。勤奋不已的“两分”，未必一定让你到达目的，但至少你在不断地趋向目的地。（蒋丽梅）
逆境是通往真理的第一条路。 ——拜伦
普罗塔哥拉悖论
传说古希腊有一个叫欧提勒士的人，向著名的辩者普罗塔哥拉学习法律知识。双方订有合同，约定欧提勒士分两次交付学费，开始学习时先付了一半，另一半等欧提勒士毕业以后第一次出庭打赢了官司再付。毕业后，欧提勒士迟迟未执行律师业务。普罗塔哥拉等得不耐烦，于是向法庭提起诉讼。
在法庭上，原告普罗塔哥拉说：“如果我打赢官司，那么按法庭判决，被告应该付给我另一半学费；如果被告打赢了官司，那么按我们的合同，被告也应该付给我另一半学费。因而，不论这场官司是赢还是输，被告都应该付给我另一半学费。”
被告欧提勒士也不示弱，他针锋相对地应道：“如果我打赢官司，那么按法庭判决，我不应该付给原告另一半学费；如果原告打赢了官司，那么按我们的合同，我也不应该付给原告另一半学费。因而，不论这场官司是赢还是输，我都不应该付给原告另一半学费。”
面对这个“半费之讼”，法官真不知所措。这确实很难裁决。姑且不论个中是非，它所提出的问题是：在人类庄严的法庭上，谁是真正的强者？只要愿意，诉讼双方会永远地对峙下去，但这种竞赛的结果只是时间和精力的巨大浪费。所以我们也经常发现昔日对簿公堂咄咄逼人的双方，如今很多都以商业调解来替代法律诉讼，共同谋求一条低成本的解决途径。
在中国市场，日本本田、雅马哈、铃木、川崎重工等先后开展了几十次大规模“打假”行动。以摩托车外观相似为由控告中国企业侵犯知识产权。而中汽协的领导则反驳说：“说中国八成产品侵权，拿出证据来！”某摩托车企业的一位副总也表示，仿造并不一定表示侵权，主要看日本摩托车在中国是否申请了知识产权保护。面对来势汹汹的合谋“围剿”，中日双方各执其辞。目前全世界的摩托车需求量已超过2500万辆，接近3000万辆。其中，日本企业或与日合资的厂家，以及中国厂家的产品占了大约八成。但如果日系企业执意翻旧账，恐怕国内很少有企业能独善其身。最终，中日双方签订了《委托协议书》，这次争端终于尘埃落定，双方绕开了半费诉讼的怪圈而获得了双赢。
我们中国人一谈法律问题，往往会想到在法庭上打官司。其实在硅谷，高科技公司之间的很多法律诉讼，一拖就是好多年，也打不出什么结果来，大家白白花费了很多的时间和金钱，弄得两败俱伤。比如说，美国硅谷竞争最激烈的两个竞争对手英特尔和AMD之间曾进行了为期8年的声名狼藉的法律斗争。这两家公司多年来在市场上和各种法庭上一直在进行斗争，英特尔和AMD在1995年终于达成了一个里程碑式的技术共享协议。
客户要打官司，律师是不是会想当然地乐得赚它一大笔钱呢？答案并非如此。实际上，一家律师事务所的水平，往往就表现在能不能在事先尽可能避免客户出现法律上的纠纷，以及一旦出现纠纷之后如何因势利导、妥善解决的本领。当发生了侵犯知识产权等严重的纠纷时，律师一般会建议客户采用私下解决或仲裁等方式，尽量避免走上法庭。
为了双方各自的利益和目的，法外也可以容情，普罗塔哥拉和欧提勒士如果选择仲裁或者和解的方式，最后达成的协议一定是低于那半费诉讼的。（蒋丽梅）
如果你不想工作，你就必须有一大笔钱；如果你想有一大笔钱，你就必须工作。——讷斯
第二只鞋
“第二只鞋”语出著名演员马三立先生的单口相声：一个老头儿将楼上的空房租给一个小青年，小青年每晚十一二点钟才回家，上楼时脚步很重，进了屋又重重地将两只皮鞋“咣当”扔在地板上。楼下的老头睡觉很轻，十分怕吵，每每要等小青年扔下两只鞋后才能入睡。老头于是向小青年提意见，要求小青年上楼轻一点，脱鞋后轻轻放在地板上而不要摔在地板上。小青年接受了意见。但晚上回家时却把这档子事儿给忘了，仍按老习惯重重地上楼。当他重重地扔下第一只鞋后，突然想起了楼下老头的叮嘱，于是赶紧把第二只鞋轻轻地放在地板上。楼下老头等不到第二只鞋的“咣当”声，心里不落定，竟然一晚上不敢睡觉。
2003年，中国股市持续两年多的熊市，股民的股票严重套牢，已跌得面目全非，市值损失一半还多。可此时，国家仍然大量发行新股，搞不切实际的“国有股减持”。股民对这种漠视二级市场流通股股民权益的做法无不揪心胆寒，戏称国有股减持是“第一只鞋”，“华夏银行”等大盘股上市是“第二只鞋”，并且对未来不知何时又会发布的利空政策称为“第三只鞋”、“第四只鞋”……一时股民人心惶惶，如惊弓之鸟。
心理学测试证明，人们在对前途不知会产生何种结果时，最容易忐忑不安，心神不定，出现焦虑情绪。作战官兵在大战的前夕，比如盟军在诺曼底登陆之前，都非常难熬。又比如火箭升空之前，发射基地的实验人员也都焦虑不安。学生在高考前，运动员在大赛前，也经常易躁易怒。这都是对未来的预期不能确定的缘故。
反之，一但事情有了结果，无论是好是坏，人们的心里都有如一块石头落了地，据说有三个罪犯被关进了监狱，一个人知道自己第二天要被判死刑，一个知道自己第二天会被无罪释放，两个人都坦然入睡了。惟独第三个人不知自己死活，他的命运要由掷硬币来决定，于是他无法入眠。
“第二只鞋”如同悬在头上的“达摩克利斯之剑”一样，都是人们对未来危险的一种预期。
人们在处于危险时或在危机降临之前，精神会高度集中，工作会最卖力气，效率也会大大提高。一但有了结果，人们就会懈怠下来。比如，在升降职考评、工资升级之前，职工会最努力。一旦被解职，则会自暴自弃，不思进取；一但职位落定，也会松一口气。所以，良好的管理应该使人们不断有危机感，犹如“鲶鱼效应”一样，才会促使员工不断努力进取。
但是，“第二只鞋”也有完全相反的效果。比如2003年时股民的心态已心若死灰，爱跌不跌，消极应对，反而对股市发展大为不利。一个单位领导如果总是让下属想着“第二只鞋”，也会使他们分散精力，产生逆反心理和焦虑症，反而不利于工作。有时就需要给下属减压，进行心理疏导。总而言之，运用之妙，存乎一心。（门睿）
压力使人干好一时，热爱使人干好一生。——贺拉斯
入境随俗论
所有跨国公司都要过本土化这一关。常言道：“入国问禁，入境随俗。”不能不先从地理环境决定论说起。
地理环境决定论在18~19世纪是流行的自然主义思潮的一部分，主张地理环境在社会生活和社会发展中起决定作用的社会理论。16世纪的法国思想家让？博丹主张地理环境决定着民族性格、国家形式和社会进步。他认为，北方寒冷，使人们的体格强壮而缺少才智，南方炎热，使人们有才智而缺少精力。因此，统治国家的决定因素也应当有所不同：北方民族依靠权力；南方民族依靠宗教；中部民族依靠正义与公平。18世纪法国哲学家孟德斯鸠在《论法的精神》一书中也系统阐述了关于社会制度、国家法律、民族精神“系于气候的本性”、“土地的本性”的观点。
地理环境决定论这种强调环境对于制度、决策的重要影响力的观点非常契合于现在流行的跨国公司的本土化趋向。本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可乐公司曾宣称它比很多本土企业更本土化。可口可乐（
