中国企业之殇-第74部分
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。战争的胜利，就等于速度乘以火力的优势。
第393节：二、典型的竞底技术
高度机动性和高度攻击力量，为军队组织与装备的第一要素，否则便无法从事现代的机动战争。即使是西方竞优的企业，也特别强调速度的重要性。比尔·盖茨警告人们说：达尔文世界的教训之一是：有机体神经系统的表现优异，促进其察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。他还说：21世纪的竞争是思维速度快的吃掉思维速度慢的……速度非常重要。杰克·韦尔奇说：速度是一切，速度是竞争力不可或缺的地方。ibm董事长郭士纳则更加强调道：即便是犯错误，也要由于我们动作太快而不是太慢。因此，如果自信选准了方向，就全力以赴，迅速将战机化为战果。生命的质量体现在生命的速度之中，珍惜生命的最好方式，就是以快速击败对手或问题。案例：山寨机，以速度竞底制胜在当今如此激烈的市场竞争中，速度无疑是企业生存的命脉。长期以来，洋品牌及国产品牌手机虽然功能比较完整，但每款手机在都需要使用两颗以上的芯片来支持通话、mp3。照相等附加功能。而山寨机的核心：台湾联发科公司在设计的过程中，将通话及其他多媒体功能，集成在一颗芯片上，称为整合型多媒体手机基频芯片组。他们把芯片与软件平台甚至第三方软件捆绑销售，提供给内地手机厂家，让厂家在最短的生产周期内，以最低的价格获得了最佳的市场机会。正规厂家生产一款手机的周期是8～12个月，包括研发、设计、定稿、开模、采购、生产、测试、上市等阶段。但山寨机完全省略了上述流程，因此可以做到在45天内，生产出一款新手机。山寨厂家最常用的一个办法，就是采购联发科的手机芯片，同时会得到一套附带的产品解决方案，再根据该方案去市场上采购配件，一款手机就可以立即下线了。山寨手机的生产流程基本是：1。厂家出资购买台湾联发科mtk或者上海展讯的手机解决方案（15～30天）；
第394节：二、典型的竞底技术
2。厂家自己购买生产手机所需的元器件，或者委托mtk展讯购买（15天）；3。厂家在深圳、天津、江苏等地寻找生产加工厂进行生产（15天）；4。厂家自行对手机贴假牌后，包装销售。很少有正规厂家能跟得上这样的速度，因此最终连竞底精神超强的华为，都打算出售自己的手机制造部门。5。以成本取胜：价格战对中国人而言，有一句俗话非常正确：没有两块钱买不走的品牌忠诚。酷爱低价，是竞底社会的一个重要特征，因为与质量和服务相比，价格是更显性的指标，而有竞底倾向的人更重视显性指标。价格战是破坏竞底空间最直接、最明显的方式，如果某行业毛利是30％，有一天，一个不要命的家伙突然推出毛利10％的产品，大部分厂家就只能被逼跳水。正是由于价格战的显效性，因此在中国广为各类企业所偏爱，当然也为他们所痛恨。中国响当当的知名企业，如华为、联想、长虹、海尔、格兰仕、tcl等，都是价格战的高手和受益者，而国美更是世人皆知的价格屠夫。与中国人降低质量以追求低成本相对照，亨利·福特说：许多根本不会延长耐久性的精致改进会花费资金，但我个人的经验证明，使用最好的材料而且不断有更高的追求，的确能够降低成本……怎样才能成为好企业呢，就是用最佳管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下……我成功的基础只有一个：大量生产。我们不想多赚钱，我们的目的就是制造任何人都有能力购买的汽车，并且比世界上任何工厂的产量要多。案例：波导的竞底式价格战波导曾经以生产手机中的战斗机而著名，其公司总裁徐立华对自己的价格战策略，描述得相当生动而血腥：率先降价，量就会上去；随后降，不但保不住价格，连量也不会上去。割肉，还要看谁割得更快。曾经一度，波导的竞底策略很成功，因此徐立华决定再接再厉，想用这种超强的竞底方式，在三到五年时间内，使波导进入全球手机生产商的前三甲。但是，靠竞底是不可能走那么远的。
第395节：二、典型的竞底技术
徐立华最终还是失败了，他就败在竞底上，因为他的对手比他还能竞底，目前没有人能比山寨机更会竞底。有些竞底者盲目发动价格战，但也有很多竞底者打价格战时，有明显的战略目标：1。绞杀现有的对手，清理门户；2。破坏该市场的竞底空间，削弱对手的赢利能力；3。抬高行业底线，阻吓潜在进入者；4。强力杀入某市场，或提高市场占有率。案例：华为运用割肉式竞底策略，打破cdma进入障碍2008年，中国电信运营商进行重组，中国电信1100亿高价收购中国联通cdma移动运营网，股价陡然下跌。8月份，中国电信开始对cdma进行招标。8年前，由于任正非决策失误，华为痛失中国cdma市场，以致在海外推销cdma设备时，面对潜在客户的质疑你们的设备这么好，为什么本国却用得这么少？华为的业务代表往往难以应对。到2007年年底，各大供应商在中国的cdma市场占有率分别为：中兴通信30％以上摩托罗拉23％阿尔卡特·朗讯22％北方电信17％华为2％价格战是华为惯用的武器，也是强有力的竞底工具。电信市场是典型的跑马圈地型市场，谁在前期占有市场，就意味着后期更大的份额等着他去占领。华为在8年前打错算盘，以致家门口的cdma市场绝大多数被对手占领，这次要打破整个市场的进入障碍，出狠招是必然的。但此次华为的报价，还是令人瞠目结舌：首次报价中，最高的上海贝尔阿尔卡特约为140亿元，中兴通信约为80亿元，而华为则报出6。9亿元的地板价。资深分析家表明，如果华为以这种报价拿到100％的份额，必将亏损50亿元。如果按华为2007年5％的净利润计算，为了弥补这50亿元的亏损，华为必须卖出200亿至300亿元的设备，目前欧美等国通信设备市场基本饱和，中国大陆虽然扩容需求不小，但价格都在地板上抖动，因此5年内华为很难在中国电信的cdma项目上，再拿到200亿至300亿的订单。
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最终，该项目中兴拿下35％份额，华为得到29％，因此华为的亏损，能够控制在15亿元左右。用竞底的方式突破障碍，就必须得承受别人难以承受的底线，这一次任正非承受的是高额经营风险，他会不会又号召员工艰苦奋斗，来降低这个风险呢？价格战是一把锋利的双面刃，当竞底者对某个竞底目标，显露出志在必夺的决心时，往往是对手竞底的最好时机，此时的的价格战会极为惨烈，当竞底者最终得到目标时，实际上已伤痕累累。2005年1月，华为以12亿人民币中标泰国cat项目，被打败的爱立信报价16亿，摩托罗拉20亿，华为的报价甚至比泰国政府预计的价格都低了50％。但后来在执行项目时，华为却因为工程的延期，因违约被要求巨额赔偿。案例：另一种形式的价格战：联想对中国消费者的竞底联想常常以中国民族工业旗帜的形象，营造其在国人心目中的美誉度，但这并不排除其借用一切机会向国人竞底。联想在2008年发布了thinkpad的x300电脑。它有两个版本：低配版国内售价24999元，高配版34999元；而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元，分别折合人民币17548元和21262元，差价接近10000元。这就是说，中国人买中国公司在中国生产的中国货，比在美国购买贵了1万元左右。对这种价格歧视，联想大中华区是这样解释的：大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多，更何况think几十年积累了大量的发烧友，对于x300的销售前景，联想很有信心。这段话被广大网民翻译成：x300在中国专门卖给那些很傻很有钱，死忠于think的fans，这只能导致从国外走私x300到国内的经销商越来越多。联想通过x300对中国消费者进行竞底，不是一个偶然的个别现象，而是由联想的整体竞底战略决定的：联想的大中华区总裁曾经说：大中华区……要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。
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说通俗些，就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场，赚取利润去补贴联想的海外市场，包括美国市场。内仗内行，外仗外行，联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者，而到了国外，却成了被竞底者。6。多元化多元化对竞底精神不强的企业家，有天然的巨大诱惑力，他们的口号通常是东边不亮西边亮，不把鸡蛋放在一个篮子里，岂不知东边搞不亮的人，西边也很可能搞不亮；不能看住一个篮子的人，更不能看住多个篮子。因此中国的企业在垂死之前，总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化，也为后来的失败埋下了伏笔。竞底战略不鼓励多元化，而强调对某一行业、某一产品的穷追猛打。即使天赐良机，实在是不多元化就让大好的竞底空间白白流逝，也必须围绕着加强主营产品的竞底实力，去进行战略目的十分明确的多元化。案例：联想追求显性指标，折翅盲目多元化对企业而言，销售收入是非常重要的显性指标，而企业的长久赢利能力和发展后劲，则相对较为隐性。提升销售收入，最快捷的方法莫过于购并：a公司销售100亿，b公司销售500亿，a收购b，两个公司的报表合并，a的销售收入立马冲到600亿。联想收购ibm的pc业务就是典型的范例。第二快捷的方法则是多元化：假设pc的销量已达600亿，占市场份额30％，要在这个基础上提升5％（30亿），则需要强大的竞底精神和埋头苦干，那还不如风光十足地进入房地产业，几个高档楼盘一搞，凭着卖pc的经验和名声，很容易就能卖出30亿来，但要在这30亿的基础上更上一层楼，就又遇到了发展瓶颈，那么再进入手机行业去淘淘金，几款新机型一出，在全国的销售网中一铺开，也许50亿又出来了。购并和多元化，联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败，而购并ibmpc，曾经有些成功的影子，但进入2007年后，这个成功的影子渐行渐远。
第398节：二、典型的竞底技术
谈到联想为何要多元化，杨元庆曾经说道：我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走，无非两条路，一条国际化，一条多元化，我们都认为多元化要比国际化好走一些。这段话表明了联想的竞底企业本质：过于追求显性指标。为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢？为什么就不能静下心来认真思考：pc领域还有什么潜力可挖？如何把pc做得、卖得比戴尔、惠普更好？中国老板不是经常教育员工把事情做好，好日子就会有的，为什么轮到他们自己思考问题了，就拼命想过好日子（高业绩），而不是首先想着把事情做好呢？为了达到这个100亿美元的销售收入，联想不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化，执行破绽百出的战略，不仅让对手看出自己的竞底实力薄弱，还损失巨额真金白银，挫伤了高层管理团队的信心。柳传志曾经谈到联想多元化失误的教训是在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，尤其�
