中国企业之殇-第71部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
坦克。c。竞底空间的大小和质量中国俗语说将军赶路，不追小兔，为什么呢？因为对统率大军的人来说，小兔的利益太小。既然竞底空间意味着战机，那么它一定有大小之分。在商场上，竞底空间就是潜在市场的销售总收入。如苹果推出ipod，中国的企业紧紧跟踪，推出类似产品。由于跟风的企业太多，那么这个竞底产品的生命周期可能只有短短的5个月，市场总值可能只有20亿人民币。
第377节：一、竞底空间
如在ut的案例中，任正非也知道小灵通存在竞底空间，但他志存高远，看不上这只小兔，因此刚开始没有加入追逐的行列。后来由于ut、中兴做得火热，而通信业的冬天实在太冷，华为终于动了心，也来抢这一杯羹，希望从中获得一点热量。如何准确地评估竞底空间的大小1。竞底者的远见和眼光。有些企业家借助于专业的咨询公司，提供对未来趋势的研究报告，这虽然有一定的帮助，但对这些报告的评判和采信，依然有赖于企业家自身的眼光。2。准确全面的信息。3。正确合理的评估手段。商业社会的一大特点是遵循测不准原理：对趋势的预测和判断，本身就不可避免地影响着趋势。企业家不能把握好这一特点，很可能过于相信，或过于忽略评估工具，从而判断失误。竞底空间的质量以投资回报率来衡量竞底空间的质量和状态。竞底空间存在着产生、成熟、衰竭、消失四个时期：1。当竞底空间刚刚萌芽和产生时，投资回报率相当低，很多人会误以为这个时期和新产品研发试销相类似，但实际上，竞底战略面对的不是全新的产品或市场，它追求的是如何对竞底目标进行竞底，因此，和通常的产品研发周期不同，这一周期通常非常短，以消费电子类产品为例，假设研发一款全新的手机，从市场调研、确立研发项目到市场试销，需要两年的话，那么对这款手机进行模仿式竞底，也许只需要四个月，很多不太内行的竞底者往往会对这一时期做出错误估计，因而贻误战机。2。当竞底空间进入成熟期时，投资回报率大大升高，很多热衷于跟风的竞底者，会受此美丽的投资回报率吸引，像飞蛾扑火似的，匆匆忙忙撞进来以分食这块竞底空间。这种从众行为将大大加速竞底空间的消失，使这个行业或这个产品沦为微利。当联想进入手机制造业时，就犯了贻误战机的错误，柳传志当时不舍得对自己竞底，因此不愿冒抢先进入的风险，同时对手机制造业的竞底空间周期估计错误，结果在该竞底空间已进入成熟后期才冲进去，加上联想的竞底精神不强，因而酿成了一次失败的竞底。
第378节：一、竞底空间
3。当竞底空间进入衰竭和消失期时，该行业或产品已成为鸡肋，越来越食之无味，这时如果企业没有发现新的竞底空间，则必然弃之可惜。因此，一个有远见的企业家必然在竞底空间尚处于成熟期时，就不断为自己寻找新的增长点。衡量竞底空间质量最明显的量化指标，就是产品或市场的行业毛利率。毛利率高的产品或市场，其竞底空间的质量则相对较高。为什么不以净利率来衡量竞底空间的质量呢？因为竞底空间是独立于企业外部的机会，而净利率和个别企业的成本控制水平有关，不能较客观地加以反映。一个行业从朝阳走向夕阳，就是竞底空间的质量不断劣化的过程，其重要表现是毛利率的不断下降。随着毛利率的下降，竞底空间越来越狭小，只有竞底实力最强大的企业才能生存下来，它们试图通过开发新产品、新市场，来开拓新的竞底空间，而该行业也演变成一个传统行业。最好的竞底空间如同隐秘的肥沃土地，既不被外人知晓，洒下种子不用太多辛劳，就能获得丰饶的果实；而最糟糕的竞底空间，并不是一望无垠的沙漠，因为一个正常人不会到这种沙漠上播种，而是那些看似肥沃的土壤，当你辛辛苦苦地建起篱笆，把种子播撒下去，却忽然冒出一大群后来者，他们在这块土地上播种、斗殴、践踏，最后使你血本无归。中国人有句古话说，家中有粮，心里不慌。竞底空间就是一个企业的家中之粮，它对于企业的可持续发展非常重要。大型而长期的竞底空间，可以决定一个产业对外来巨额资本的吸引力。如中国的房地产业存在数十年的巨大竞底空间，因此众多资本纷纷杀入该行业。中型较长期的竞底空间，则能吸引行业内企业的投入。如无辐射微波炉在日本开发成功，很多中国家电企业就会立刻盘算如何引进这个产品，最快最便宜地在中国市场推出。而一个小型的、短期的竞底空间，则会让某家企业权衡。如伊拉克重建计划的电信项目招标，华为就会盘算怎样绕过种种障碍，去参与竞争。
第379节：一、竞底空间
竞底空间的安全性竞底战略既然是一种跟进战略，竞底者就很容易被他人竞底。当一个竞底者发现竞底空间后，其他的跟进者蜂拥而至，希望分享这块空间的竞底者。因此，当竞底者发现了一个竞底空间，他必须要问：1。多少对手在觊觎这个空间，他们的竞底实力如何？这要求竞底者有完善的情报搜集系统，这就是孙子兵法所说的知己知彼中的知彼。2。自己的竞底速度有多快？能否在竞底空间消失之前，积聚足够的实力，将它吞下？能否迅速修建起一道防火墙，阻挡跟进者的脚步？这是知己知彼中的知己。d。如何为自己创造竞底空间虽然竞底企业普遍是反应型组织，优秀的竞底者还是能主动去寻找竞底空间，而杰出的竞底者则更善于创造竞底空间。a。制造事件以扩展竞底空间在中国历史上，很多人使用这一招数，并获得了成功。如武则天杀死自己的亲生女儿，将对手打到底线，从而赢得皇帝的独宠。而希特勒也曾制造国会纵火案，以此为借口铲除了德国共产党。b。突破底线竞底空间的本质，是竞底者通过审视自身和外部的资源、条件，为自己找到的、底线之内的运作空间。它虽然能让竞底者有一定的成长，但毕竟受底线的约束和限制。对竞底者而言，创造竞底空间的根本方法，就是突破底线，让底线远离自己，这样竞底空间就相对扩大了。案例：adidas通过搬迁，扩大竞底空间adidas在中国的制鞋工厂有一条重要的底线，就是人工成本，随着中国经济的发展，adidas的中国工人平均日薪已涨到5美元，adidas开始将工厂迁往越南，因为那里的日薪为3。5美元，这就比中国离adidas的底线相对远了1。5美元，因此可以说，通过搬迁，adidas在人工成本方面的竞底空间相对扩大了。富士康将深圳的工厂，大规模地迁往湖北山区，也是同样的道理。案例：联想的战略底线
第380节：一、竞底空间
2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。联想收购ibmpc之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东ibm坚持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力的飞跃；或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。联想购并ibmpc，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原ibmpc部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时（如联想的手机业务），那么，它的购并战略就将到达底线。c。炒作竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。
第381节：一、竞底空间
炒作，就是一种常用的方式。中国的保健、家电、房地产等行业，极其热衷于炒作概念，就是为了用差异化和对手区别开来，让消费者认为他们的产品时尚而物超所值，而实际上在这些概念背后，往往只是换汤不换药。低水平的炒作，是对顾客的心理认知能力进行竞底，一旦顾客了解、熟悉了这种炒作手法，往往会产生逆反心理，从而反过来对炒作的公司进行反竞底。因此，在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问：1。顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间？2。市场会在多长时间内接受我的这种炒作？3。对手跟进的速度？4。市场出现反感的信号是什么？到时如何应对？e。如何维持竞底空间当公司进入某个行业或某一市场领域时，他们立即开始构筑底线，也就是抬高这个行业的进入壁垒。美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。在中国，构筑底线的方法多种多样：国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购ibm的pc部门，tcl收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。孙子兵法说善守者藏于九地之下，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会藏于九地之下还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法：1。不让潜在跟进者发现该竞底空间。2。制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。
第382节：一、竞底空间
3。制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。4。误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。案例：四川长虹的竞底之路四川长虹的总裁倪润峰是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为价格屠夫。1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩�
