中国企业之殇-第56部分
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朐�2003年第一财季就巨额亏损1。49亿港元。如果按照竞底战略，此时这二人应该拼命对内竞底，提高自己在本行业的竞底实力，然后选定合适的竞底目标进行强力竞底。但郭、杨这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟的残酷竞底：
第296节：六、竞底式的用人文化
联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的it业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的pc业务。成功的企业家都知道，在艰难时世应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的，因为这实质上就是对内竞底，需要的是强大的竞底意志和坚忍的心性。郭、杨二位无法对内竞底，后来收获的果然是两败俱伤！坊间盛传着柳传志曾经说：一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。很难说这是柳传志本人的思想，因为他在处理郭为和杨元庆的问题上，明显把一个登山队一半在南坡上，一半在北坡上。而且这两支登山队还隔山打了起来。中国民间评论心太软的人，有句话叫妇人之仁，这句话的本质是：男人在该竞底的时候，却不忍心竞底，表现得如同一个妇人。对这种状态，中国人也早有预防性的说法，叫慈不掌兵，义不掌财。在接班人的问题上，柳传志显然太慈，他不忍心对郭、杨中的任何一位进行竞底。但他的这种妇人之仁，却很快导致了更为严酷、对联想损失更大的竞底，这也许又应验了中国人的那句名言小不忍则乱大谋。不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为那般剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福分。案例：任正非的竞底式用人像所有的竞底者一样，任正非对员工的观感非常差：中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。但他并不明白，自己的竞底式用人，才是中国人如此表现的主要原因，因为竞底者极少反思自己的错误。
第297节：六、竞底式的用人文化
1995年5月，原四通公司副总裁李玉琢跳槽到华为，经过三个月的车间实习后，被任正非任命为华为下属子公司默贝克的总经理。而两个月前，默贝克才刚刚接手华为电源事业部。任正非要求李玉琢这个对电源技术市场一无所知的新总经理，用三年时间将默贝克变成国内电源行业的第一名，而在仅仅两个月之后，他又把这个目标提升为亚洲第一。这就是典型的竞底式用人。在李玉琢接手不到一年，电源产品刚刚走入正轨，默贝克还亏损480万元的情况下，任正非决定华为不再买自己子公司默贝克的二次电源，而要买香港的、国外的，逼默贝克整体降价几乎一半；接着，任正非又改变从华为转到默贝克的员工，三年之内工资在华为拿的承诺，要求他们的工资全部由默贝克承担，而从1996年1月所发的工资全部退回华为。李玉琢将任正非的这种竞底，善意地理解为老狐狸为了让小狐狸尽快成长，常常将小狐狸赶出巢穴，锻炼它的生存能力。李玉琢率领默贝克苦干了一年半，终于将其引入起飞的跑道：1996年底赢利5000万。但到1997年初，任正非设法使李玉琢辞去默贝克总裁的职务。对此，李玉琢的观点是：任正非对有独立见解的人似有警惕。实际上，任何竞底者对有独立见解的被竞底者，都是充满本能地竞底的。而后来我发现，这是华为文化中的一大隐患。李玉琢的发现可以推而广之，其实是中国文化中的一大顽疾：不信任能干、有独立见解的人，时时担心功高震主。这也是中国无法形成职业经理人市场的主要原因。任正非有一句名言：稳定是发展的基础。华为永远都实行中央集权。李玉琢在1998年还在华为担任副总裁时，就曾写过一篇《华为的危机》。其中写道：核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个目标一致的，具有相当威信的，人人独当一面的企业家群体。
第298节：六、竞底式的用人文化
这显然是一个竞底组织的基本特征。竞底组织只有一个强悍的头脑，而不可能拥有那样一个企业家群体，犹如狼群只能有一只头狼，无独有偶的是，华为也常常以狼性著称。归属危机。华为实行员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识，遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强力希望它越办越好，这就出现了一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共度难关？企业如果做不到这一点，恐还不能称为成功的企业。应该说，即使是内部持股的员工，也还是公司的被竞底者，他们当然不可能真正有主人翁意识，他们只会比那些没有持内部股的更低级的被竞底者，多一些优越感和安定感而已。而任正非就因此唯恐这批人成为沉淀层，时时想着以鲶鱼效应刺激他们。管理危机。华为公司在管理上给人的感觉是没有较为成型的和稍微稳定的章法，说变就变，几乎随心所欲，干部任命上也不讲究、不严肃，朝令夕改，任命漫天飞，各种机构、各种组织名目繁多，缺乏层次，搞不清相互间什么关系。十年了，几乎没有培养出一批成熟的管理干部，而且大多数管理者除了看领导眼色行事，或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠，缺乏真才实学和实干精神。竞底组织中，一个重要的特点是，竞底者总是唯竞底者马首是瞻，所以华为大多数领导者喜欢看领导眼色行事，是理所当然的。而领导的想法和脸色瞬息万变，这样在管理上给人的感觉，自然没有较为成型的和较为稳定的章法。文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西，但缺乏条理和深刻性，后来总结出来的一些条文，人们难以自愿地接受，也至今难以深入人心，成为一种共同的理念和行为规范。竞底组织的文化，是竞底者为了竞底而建立和推崇的，被竞底者自然难以自愿地接受，因此不可能成为一种共同的理想和行为规范。李玉琢评论华为的群众运动说：任正非的身上有毛泽东的影子，他很善于运动群众。华为的群众运动分两种，除了无穷无尽的大大小小的各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻它的精神的学习活动，和引进一些管理经验的活动……一般情况下，凡是搞运动的事情都是一阵风，很少收到好的效果，华为的各种会议、学习与运动情况也大抵如此。
第299节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
七、竞底文化注定的九斤老太法则鲁迅的小说《风波》里有个九斤老太，她生下来九斤；儿子八斤；孙子七斤；曾孙女只有六斤，因此九斤老太就成了一代不如一代的代名词。一代不如一代，是中国社会千百年来的一个常态。案例：儒家的一代不如一代孔丘创建了儒家思想，属第一代，被尊称为圣人；孟轲算第二代，就成了亚圣，自然比不上孔丘；接下来的汉代董仲舒，与孟轲又不能相提并论。后人除了批判他提出的独尊儒术、罢黜百家的学术专著思想，对他的其他言论了解极少。但董仲舒至少懂得为人师表，按照儒家礼仪规范自己的言行；传到南宋朱熹，人们除了反对他提出的反人性的存天理、灭人欲之外，对他的学问理论了解得更少。而朱熹在道德上已蜕化成一名男盗女娼的伪君子，不仅引诱尼姑给自己做妾、与自己的儿媳妇乱伦，而且与妓女争风吃醋。其道德品质和思想境界，与《金瓶梅》中的西门庆之流，不相上下；朱熹之后，儒家再也没有值得一提的人物了，孔孟之道成了文人混饭吃、政客欺世盗名的工具。只要简单梳理一下中国历史，就可以看出：秦二世不如秦始皇，刘盈不如刘邦，曹丕不如曹操，刘禅不如刘备，孙亮不如孙权，司马思不如司马懿，杨广不如杨坚。但似乎也有例外，唐朝的李世民比其父李渊厉害，似乎九斤老太法则在此不起作用了。但实际上，李世民才是竞底组织的一代，是他鼓动父亲造反，并率军打赢了最重要的那些战役，而他的儿子李治同样不如他，朱允炆不如朱元璋，清朝的各位皇帝另案处理，蒋经国不如蒋介石。
第300节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
皇帝们是如此，其他人也不例外：曾纪泽不如曾国藩，梁思成不如梁启超，张学良不如张作霖，袁克定不如袁世凯。因此，我们有九斤老太法则：竞底组织中最高竞底者的才干和竞底精神，一代不如一代。关于九斤老太法则，中国前人也有不少相关的说法，如创业难，守业更难、富不过三代，但对于为何守业难于创业，前人没有细说，我们接下来讨论。案例：香港家族企业，难逃三代衰败宿命香港中文大学在中国香港、中国台湾及日本、新加坡，选择了500家上市家族企业，对其过去15年的股价进行调查。结果发现，中国香港家族企业普遍面临交棒危机的困扰，继承变成财富流失的重要环节。中大分析了38家上一代领导人交权的企业，在8年间剔除其他市场因素（如金融风暴等），股票回报率平均狂泻八成；直至后任完全接棒，股票回报率才止跌；再往后5年则在低位保持平稳，鲜有重回上升轨道。相比之下，新加坡和中国台湾的家族企业虽也面临继承难题，但其继承前后的财富蒸发比例为40％，败家率远低于中国香港家族企业。中文大学给出的港企继承失败五大原因：1。创办人拥有无可替代的商誉和人脉（老一代竞底者通常创造了很多竞底神话）；2。继承人无法掌握企业传统管理流程和秘诀（秘诀就是竞底，这是无法言传的）；3。老臣子不服年轻继承人（因为二世祖竞底精神不强，难以镇得住局面）；4。缺乏一个周详的继承计划（不到万不得已，老竞底者不想、不舍得放权）；5。家族成员争产（内部剧烈竞底，无法竞优）。中文大学认为两大先天顽疾，推高港企败家率a。无形资产难直接传承公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络及人脉关系、个人魅力及独特的生产过程等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承，老员工未必服继承人，银行也未必买账，于是第二代接手后往往会出现问题。
第301节：七、竞底文化注定的九斤老太法则
跟第一代创业者相比，第二代所处的时代环境已发生巨变，竞争更加剧烈，市场空白点越来越狭窄，大多数企业很难继续保持过去的那种高速增长模式。富爸爸成功模式的不可复制和难以超越，客观上也会加深人们对二世祖败家的印象。b。不甘放权成赢利阴影在中大已完成分析研究的38家香港企业中，约58％由家族成员继承；16％选择外界专业人士管理并由家族维持控股权；26％完全出售控股权及管理权。尽管这些企业无论是交由子女继承，还
