在星巴克要买大杯咖啡-第5部分
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《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
选择什么样的商店购物？（2）
客户流量转换速度的加快，可以帮助购物中心获利赢利。为消费者考虑，节约他们前来购物时所花费的交易成本，提高每天中迎来送往顾客的频度以直接促进销售额的增长。多个店家在某区域内同台竞争，能够充实整体的花色品种数量，如此一来，消费者都可以购买到自己心仪的某种商品。笔者家人常去的大型购物中心内，仅仅食品这一种商品，便有两家不同特色的超市进行同业竞争，所以可供选择的余地很多。
2006年11月，东京都武藏村山市有一大型购物中心开张营业，作为百货业巨头，三越在此设立了分店，这在当地引起不小的轰动，也成为人们街头巷议的谈资。尽管三越与其他店家在购物中心内展开竞争，但是购物中心开张后的营业额并不如预期所料。（摘自2007年1月22日《日经流通新闻》）
诚然，大型购物中心讲求规模经营，追求整体效益。从站前商业一条街吸引而来的消费者并不多，而且大型购物中心的停车场和周边道路人员流动量非常大，周末等节假日时尤为突出，此种情形导致前往购物中心购物需要付出额外的交易成本。相比而言，在站前商业一条街购物则没有这种负担。
虽然如此，站前商业一条街仍在与大型购物中心或小型便利店的竞争中惨败，并流失了不少消费者，同时造成站前商业一条街的萧条。这究竟是为什么呢？
商业一条街的低迷是普遍现象，但是其中也不乏依然保持生命活力的个案。这里面的差别又是什么呢？
如前所述，我们的生活方式不断变化，交易成本的内容也随之而变。大型购物中心和小型便利店的生存之道和经营策略就是始终紧跟时代步伐，迎合社会发展和市场变化的需要，以消费者为本，想其所想，解其所需，积极致力于节约消费者购物时的交易成本。例如，部分小型便利店所处周边区域内高龄人士较多，为此商家因地制宜，向他们提供送货上门的配送服务。而其竞争对手，7－11公司开设的提供住宅配送（送货上门）服务的店铺也加快了扩张速度，这种店铺为消费者配送盒饭以及家常菜系。
此外，超市还引进自助式出纳记录器，消费者使用该机器可以自行统计结算，为此能够节省大量排队等待结账的时间。
城市中心地带的生活节奏快，生活和工作在此处的人们深感时间成本高，因而也更注重单位时间内的效率。也正因此，超市才决定引进自助式出纳记录器：顾客自行结算以节约时间成本，超市以自助式出纳记录器替代人工服务后能够节约人工成本，此为一举双得之策。
与此形成鲜明对比的是站前商业街，很久以来这里应对消费者需求变化的速度较慢，跟不上时代节拍。事实上，较大车站附近的地理位置都很便利，非常适宜经商。但现实却是很多商店的商品滞销积压，或经营不景气而关门闭店，或店铺白白闲置未加利用，更为糟糕的是房东自认为拥有区位优势而不肯降低租金费用，这对目前景况不佳的局面无疑起到推波助澜的负面作用，致使多数站前商业街彻底丧失生机与活力。（转摘自2007年1月7日《中日新闻》）
元气尚存的为数不多的商业街看到此情形，遂改变经营策略，转而积极主动地适应消费者生活方式变化后的市场环境，所以时下仍然拥有一定的生存机会。为了保持住目前得之不易的态势并寻觅翻身时机，这部分商业街采取多种措施以期增加人气，吸引消费者。如学习大型购物中心的先进经验、邀请专家传授店铺结构配置的秘诀等等，这些都是他们为了在市场竞争中生存下去而进行的有益尝试。
行笔至此，想必读者朋友已经明白了，节约购物时的交易成本，不能仅靠单方为之，而是需要消费者与经营者共同作用并产生合力。常言道：一个巴掌拍不响。此话正切中本文题意。消费者在何处购物取决各自自身的生活方式。富有创意的经营者为了招揽顾客，别出心裁地摆放、陈列商品以迎合消费者的生活方式。通过我们与商家的相互配合与协作，必定能够节约购物时的交易成本。
世事无常。曾经频繁光顾的商场突然有一天关门歇业了，而这往往会打乱你我的生活规律和节奏。迫不得已，面临此境时消费者也只好转向别处购物，随之而来的必然是交易成本的增加。
为防患于未然，作为消费者的我、你、他需要了解周围人们生活方式的变化情况，并注意观察商场可能出现经营困局的细微端倪，然后做出有利于自身购物习惯的改变。这也正是一直以来我始终强调，普通消费者应该某种程度地了解、掌握身边经济动态的重要原因。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
由物流体系支撑的小型便利店的方便性（1）
由物流体系支撑的小型便利店的方便性
以下是对在小型便利店进行购物时的交易成本的浅析。
货品丰富、货源充足是大型购物中心的优势，消费者在这里基本可以享受到一站式购物服务的乐趣。但是任何事物都兼有两面性，大型购物中心的优势并不能掩盖其缺点。例如为购买自己所用之物需要寻找其所在的位置，以及在偌大的空间中进行移动等都是其劣势。当然，这也意味着交易成本比较高。
小型便利店的空间设置简洁，货品均为常用之物，花费极少的时间便买到称心商品，的确不失为一种可以大幅降低交易成本的店铺经营模式。测试数据显示，消费者在这里购物平均所花时间为8分钟，从看到瓶装茶饮料所在的货架到随手挑选一个的时间平均为3秒钟左右。（前者数据，选自2006年11月7日《每日新闻》；后者数据，选自2006年10月7日《日本经济新闻》）
举个很简单的例子：当某位想购买茶饮料的顾客走进便利店时，他很快即可发现饮料所在的货架位置。这当中体现了便利店的细心之处，货架的摆放、货品的陈列都充分为顾客的方便着想。因此，小型便利店更加有利于节约消费者的购物交易成本。
这所有的一切都绝非偶然。小型便利店的方便性背后有着强大的支撑体系，该体系贯穿于商品从工厂出产到进店上架为止的全过程。经济界将这种体系称为物流体系。
作为消费者，人们都希望用最短的时间买到可心之物。小型便利店即从此处入手，事事为顾客节约时间成本考虑。简约店内空间以便于快速找到商品，增加花色品种和拓宽进货渠道以防断货，这两者原本相互矛盾之处被小型便利店唾手解决，并由此形成合力，同时这也是小型便利店经营的一大亮点和优势所在。
成就这一切的秘密武器是物流，即运输业者的组织结构体系。其实，我们能够享受今天的便利生活，多亏了承担物流业务的运输业者的辛勤劳动。而且，消费者和经营者能够在某种程度上节约购物时的交易成本，其中很大一部分贡献源于运输层面成本的削减。
敬请参见图7。运输业者在经济生活中的作用不仅仅局限于将商品从工厂或商场中配送出去。随着人们生活方式的改变，越发重视时间观念，消费者都希望能够尽可能地缩减购物时间。为适应这种变化，运输业者暂且将从工厂运来的商品保管存放于己方仓库。与此同时，他们汇总各处经营者传来的消费者所需货品的信息，然后在仓库快速寻找到商品并装运上车，并以最快速度运抵。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
由物流体系支撑的小型便利店的方便性（2）
不同厂家生产的，并以大型载重汽车运送的大量且多种商品会集于物流配送中心。该中心统一调度，对哪些经营者需要哪些商品的有关信息进行整理分类，并注意考虑商品所需的保存温度等因素，然后分装于小型载重汽车上，最后按配送时间安排运抵各经营者所处位置。此外，还有一个问题值得重视：小型载重汽车的内部空间有限，为充分利用每辆汽车，尽可能多地装运货品，需要充分考虑并查看所运货品的重量以及外包装的坚固程度以便确定装运次序。
部分流通环节业者自身配备有运输部门，因此笔者将经营店铺的流通环节业者与专门运送商品的运输业者加以区别，并分而述之。类似小型便利店这种小规模经营的商家，之所以能够做到花色品种齐全、货源充足且有保障，就是因为他们将运输业者的仓库视同本店仓库。运输业者从仓库中提取货品并装运上车，也就等同于商家自行完成这一工作。
削减物流环节（运输层面）的成本，是小型便利店得以成功的重要保证。没有此点作为支撑，其他均无从谈起。作为小型业界头号巨头，7－11公司的成功及其开设分店的战略是对此的最好注脚。初闻此言者可能会颇感意外，但事实确是如此，如果说7－11公司的分店遍及各地有些夸大，那么没有该公司分店存在的地域大概也屈指可数。笔者所居住的爱知县曾经便是这为数不多的几个之一，当然现在的情形大不相同了，从最初只有一家，到如今转眼间笔者居所附近便有数家之众，由此可以想见其扩张速度是多么惊人！
7－11公司的做法是充分重视物流效率在经营中的作用，然后选择在某特定区域内集中开设分店。笔者将此称为优势战略。超市或者药房连锁也均采用此种战略。图8中画有虚构的三大区域的地图。依此战略，计划开设分店的连锁店首先确定配送日用杂货或者食品或者盒饭等货品的基地选址，随后以此为中心，在周围方圆范围内可以一日数次且稳定供给货品的地域集中设立分店。
以配送基地为中心，在海山地区南部设立多家分店，而在与此东邻的赤青地区却未设一个。西部是凸凹地区，只在其与海山地区相接壤的地域内设有分店。此后，随着整个地域内销售额的增长，遂决定在两相邻的地域内增设配送基地，如此作为后，拥有分店的地域也逐步扩展。
物流效率是经营的生命线，所以采取这种“优势战略”。
以7－11公司为首的小型业者们传承并发展了将不同厂商的货品同步、高效地运至店家的理念和做法，并开创了其他做法。
举一实例，朝日啤酒和kogame公司联合决定从2007年夏季开始共同利用彼此的现有物流网络体系。比如共用彼此的载重汽车进行运输。朝日啤酒的载重汽车装运啤酒从工厂出发，途中顺便载运kogame公司的果汁到达目的地。通过此举，可以削减物流成本。（摘自2007年5月31日《日本经济新闻》）
运输业者自身也采取多种措施以达到削减成本的目的，并借此推进物流体系的快速、高效运行。毋须多言，此种做法也可节省消费者在购物过程中的交易成本，并间接促使我们更有效地支配时间。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第二部分
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