扬帆1980-第18部分
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当天下午，刘经理单独给销售科开了个会，大意和上午跟老方讲的差不多，老刘强调，销售科的改革方向已经确定下来，所有人都可以竞聘科长，参与竞聘的人需在两天之内，用书面形式写出自己将来领导销售科的设想和具体方案，然后提交评委会审议，还要公开答辩。
不出预料，参与竞聘的只有老方和周建平两个人，他们在第二天都向老刘提交了自己的书面材料，老刘没来得及细看，只知道老方的材料只有薄薄的三页，而周建平递交的材料足有十来页。
尽管周建平写了洋洋洒洒十来页，但老刘基本知道其中的内容，因为周建平的设想和方案早就跟他探讨交流过，再看老方的材料，东拉西扯，言之无物，通篇找不到几句实质性内容。
老刘从母公司华兴轻工机械厂，找了四位搞管理的中层干部，加上他自己五个人，组成评审小组，他把周建平和老方的材料分别交给其他四人审阅评议。
集中评议之前，其他四位评委意见一致：看完两份材料，孰优孰劣一目了然，根本用不着走形式搞答辩了。
为了让老方口服心服，老刘认为答辩应该搞，而且让周建平和老方在场，相互聆听对方的发言，免得老方产生误会，怀疑暗箱操作。
当老方知道只有他自己跟周建平两个人参与竞聘时，他更是觉得自己胜券在握，暗自庆幸没有听老刘的话，要不就被周建平这个乡巴佬捡了便宜。
竞聘在附属公司的机关会议室进行，通过抓阄确定谁先谁后登台发言。
老方抓得先手，他照本宣科地把自己准备的材料读了一遍，评委们觉得索然无味，他的设想和方案里没有什么新东西，甚至找不出需要让他解释或说明的问题。
周建平登台后，按规定也要把自己的材料介绍一遍，虽然他准备的设想和方案写在纸上有十来页，但这些内容都是他经过深思熟虑的，所以他用不着像老方那样照本宣科，周建平把稿子扔到一旁，用复述的方式娓娓道来，一气呵成。
进入提问环节，一位戴着眼镜的五十多岁评委问：“销售科这种开放式的管理模式，以前没见过，你打算如何具体操作？”
“首先，全公司的所有员工都可以成为销售业务员，只要销出了产品，就可以按公司规定取得绩效提成，但有两种情况要区别对待，如果本身就是销售科的业务员，需要完成销售定额后，才能取得绩效收入，对于本职工作在别的岗位的其他职工，一旦形成销售回款，不论多少，都有绩效提成。”
另一位评委问：“对于销售科长这个职位本身，你有什么认识？”
“销售科长一职仅仅是个公司中层干部，但这个职位有其特殊性，因为它关系到全公司的产品销售，我的看法是应该能者居之，就像擂台赛，随时允许其他人对台上的人提出挑战，优胜者留在台上。不管是谁有幸成为销售科长，都应该欢迎任何人随时提出挑战，如果被击败，就该让出位置。”
“你的材料中屡次提到树立服务意识，转变经营理念，能说说你将怎样贯彻落实这一举措吗？”有评委问。
“无论树立意识还是转变理念，都不是开几次会，读几本书就能解决的问题，这要循序渐进，持之以恒，还要走出去跟市场接触，跟用户交流。我们要明白一个道理，在计划体制已经被摒弃的情况下，如果我们再不转变理念，树立服务意识，我们不愿意为用户提供的服务，我们的竞争对手马上就能满足用户的要求。”
。。。。。。
提问环节结束后，接下来是评委表决投票，按预先设定的规则，两位竞聘人无论是谁，只要获得简单多数票，即意味着竞聘成功。
虽然还没开始投票，在场的所有人，包括老方自己，都已经能猜到投票的结果。
当天的竞聘会有两个让老方没有想到的事实，其一，他没想到跟他竞争的唯一一个竞聘者是周建平，第二，他没想到周建平这个平时看起来言语不多，土里土气，甚至还有点木讷的家伙，对销售工作有如此多方面的的见解，这小子提出的转变经营理念，树立服务意识，以前根本没听说过。
评审小组一共五个人，五张评委票，连投票带计票，最多用不了十分钟。老刘拿着计票结果，他当场宣布，周建平获得了全部五张评委赞成票，得到五位评委的一致支持，按事先宣布的规则，周建平胜出。
愿赌服输，老方无话可说，连他自己都得承认，当天的竞聘表现，周建平比他优秀得多。
作为评议小组组长，公司刘经理做了总结发言，“咱们在公开公平的条件下，对销售科长一职进行了竞聘，结果已经出来，原科长落选，周建平竞聘成功。方科长可以暂时去别的科室，周建平已经说了，从今往后，销售科是个开放性科室，科长这把椅子是供擂台上的优胜者坐的，任何人可以随时向他发起挑战。”
老刘停了停，他朝老方看了一眼，“说实话，周建平最终胜出，在我的预料之中，仅从一件事情就可以看出他具备一个优秀销售人员的素质。红星肉联厂一直是我们公司的一大用户，为了使用方便，他们请求将二十五公斤的大包装改成十公斤的小包装，不知道我们的哪个部门怕麻烦，拒绝了用户的要求，结果我们的产品马上被拒之门外，就因为这么一件小事，公司失去了一家大客户。”
老刘又把目光移向周建平，“就是这样一家已经失去的用户，周建平为了接触上肉联厂供应科的采购人员，他一连几天去肉联厂的门卫守候，怕门卫值班人员不让他进屋，不抽烟的周建平，每天都带着一包烟。凭借耐心和毅力，以及他的应变能力，还有他比较超前的理念和意识，愣是把肉联厂已经对咱们关闭的大门重新打开，成功收复失地。就凭这一件事，周建平就有资格当销售科科长。”
当着老方的面说这番话，老刘知道他脸上肯定挂不住，但早跟他讲清了利害关系，老方非要留下来搅和，这能怨谁？再说，老刘知道失去肉联厂这家客户的原因后，心里一直憋着一股气，他想对销售科的工作提出批评，但没有机会，今天本来也不是机会，老方非要凑热闹，正好让他听听。
会后，老方还要找公司经理给他安排工作岗位，他的感受，老刘不会在意。
周建平走马上任，面对这帮已经被惯坏了的大爷，他需要冷静应对。
第21章 全员销售（）
放在以前的管理模式，周建平要想对这些被惯出一身毛病的业务员进行有效管理，还真是有些棘手。不过情况不同了，他们可以不听周建平的安排或调遣，但现在是全员销售，不缺某一个人，谁完不成基本销售任务，就拿不到全额工资，如果没有超额完成任务，就没有分文的绩效提成，这是公司明文规定，任何人都没有例外，事情就这么简单。所以，周建平根本不跟这些人计较，让他们尽情发挥，看谁笑到最后。
周建平接手后的第一季度，销售科有三名员工没能拿到全额工资，倒是两名车间职工和一名机关办事员，利用他们的社会关系，为单位销售了一定数量的产品，按公司规定，给他们如数兑现了销售提成。
用不着指名道姓，无需通报批评，也不必大肆表彰，谁没能拿到全额工资，谁领取了销售提成，谁获得了大笔的绩效收入，发工资的当天，就能传遍公司上下。周建平以前帮助制定的这些政策，现在全部用上了，而且让管理变得很轻松，根本不用三天两头地开会动员，批评督促，只需按政策规定的条款办事。
销售科有三名员工，连续半年都没能领到全额工资，面子上难堪是小事，关键是经济收入的减少，让他们的家庭生活倍感压力，第七个月，这三名销售人员主动找到周建平，申请调离销售科。周建平也不为难他们，因为他早已有言在先，销售科是个开放性科室，只要自己找到了接受单位，员工进出自愿。
另一方面，销售科这个以前对生产一线员工颇有些神圣感的科室，现在对全公司的所有职工敞开大门，只要有销售能力，就可以申请成为销售科的专职或兼职业务员，实际上形成了一种全员销售的局面。
面对那些想调入销售科的申请者，周建平持完全欢迎的态度，但他总是让他们先算一笔账，作为销售科的专职业务员，每个月都有一定量的销售定额，完成了规定任务，才只能拿到全额工资，只有超额完成任务，才有绩效提成。在不影响本职工作的前提下，如果在别的岗位做兼职销售业务员，不仅岗位的全额工资十拿九稳，只要形成销售回款，就能得到绩效提成。
经过周建平的提醒，那些销售能力一般的申请者恍然大悟，他们仔细一算，就自己那点销售能力，放在销售科做专职业务员，能拿到全额工资就相当不错了。最后，真正愿意调进销售科做专职业务员的没有几个，绝大多数都选择在原来的岗位，做兼职业务员。
这样的结果让公司刘经理长舒了一口气，当初周建平提出这个设想时，老刘曾担心大门敞开，会有很多人申请调往销售科，那岂不是乱套了吗？经过周建平耐心细致的工作，加上预先制定的条条框框的约束，那样的局面非但没有出现，真正愿意调往销售科做专职业务员的人，反而屈指可数。
周建平上任的头半年，附属公司的产品销量恢复到以前的最高水平，到第一年年底，比历史上的最大销量还提高了百分之二十。
春节两天法定假日，加上调休一个星期天，一共放假三天，假期从正月初一到初三。像附属公司这样的集体企业，在体制上跟它的母公司国营华兴轻工机械厂类似，普遍存在管理松散，人浮于事，效率低下等弊端，虽然规定的放假时间从正月初一开始，实际上在企业的机关科室，过了腊月二十三，也就是民间所说的“小年”，各科室就难得见到全员出勤的状况了，几个或十几个人的科室，通常情况下有两三个人轮流值班就不错了，其他人要么晚来早走，或者中途退场，甚至干脆请假不来上班，这种情况一般要从腊月的“小年”持续到正月十五。
腊月二十八上午，春节放假前夕，周建平事先告诉马兴伟，他晚上要去家里拜访，就算提前拜年了，腊月二十九，周建平要回老家过年。
“建平，咱们同学之间拜什么年嘛，这样吧，反正咱俩也有好长时间没聚在一起了，你今晚不要在职工食堂吃晚饭，我让小敏炒几样菜，在我家里咱们好好喝一杯。”马兴伟非常高兴。
“喝酒是小事，关键我要跟伯父和你拜个年。”
周建平下班后直接去了附近的百货商场，他买了两份礼品，打算一分送给马兴伟的父亲，另一份给马兴伟。
傍晚，天色完全黑了下来，周建平提着两包礼物来到马兴伟家门外，刚一敲门，马兴伟就开门迎接，“我估计你也该到了。建平，上午我都说了，咱们之间就免了这一套，你提着这些东西干什么？”
“我的一点意思，不成敬意，伯父那里我就不去打扰了，由你转交，这是给你的。”
“跟我弄得这么客气，让我怎么说你呢？好吧，
