人力资源经理案头工作手册-第105部分
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（3）由于企业的培养，更熟悉了解企业并能更容易接受认可企业文化，能够更快地适应工作。
2。内部供给也要注意三个方面的问题：（1）要保证提拔的公平、公开性，避免对员工产生负面作用；（2）要防止企业内部的“任人惟近”。（3）要鼓励创新，避免死板的照章办事和安于现状。
总的来说，企业的内部人力资源供给通常是企业人力资源的主要来源，所以企业人力资源需求的满足，也应优先考虑内部人力资源的供给
二、技能清单示例姓名：
出生年月：
籍贯：
婚姻状况：
部门：
职务：
任职日期：
填表日期：
教育
背景
类别
专业
学校
毕业日期
主修科目
大专
本科
硕士
其他
培训
情况
培训名称
培训内容
培训结构
培训时间
技能
技能种类
证书
晋升的岗位和需要加强的能力
晋升岗位
需加强的能力
评价
三、人员接替模型
总经理
1马力a
2贾玲b
设计部经理
网络经理
广告部经理
1张海涛a
1李东a
2赵一a
2宁波b
2袁媛b
3张帆c
马尔可夫模型
四、马尔可夫模型
第一步：做出人员变动矩阵表，表中的数值表示员工在两个工作之间调动的平均概率（以小数表示）。一般以年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的人员变动就越准确。
人员变动矩阵表如下：
单位：人
职位级别
人员调动的概率
a
b
c
d
离职
0。80
0。20
高级管理人员（a）
0。10
0。70
0。20
中级管理人员（b）
0。80
0。50
0。05
0。10
高级工程师（c）
0。15
0。65
0。20
工程师（d）
从表中可以分析得到，平均80％的高级管理者仍在该组织内，有20％退出。大约65％的工程师留在原工作岗位，15％的被提升为高级工程师，20％离职。用这些历年变动的数据来代表平均的人员变动的概率，假定未来的人员变动（供给量）情况与过去相同，就可以得到规划期每一岗位人员变动的概率第二步：确定初期各个岗位的人员数量第三步：确定初期各个岗位的人员数量第四步：做出人员供给预测表人力资源供应表
单位：人
职位级别
初期人员数量
a
b
c
d
离职
高级管理人员（a）
40
32
8
中级管理人员（b）
80
8
56
16
高级工程师（c）
120
6
96
6
12
工程师（d）
160
24
104
32
预计的人员供给量
40
62
120
110
68
如果规划期与过去的人员变动情况相同，假设规划期内人员的规模不变，根据现有人员数量和人员变动率就可以确定未来在企业内部可以供给的人员为：高级管理者（40人），高级工程师（120人），保证供给数量不变，也就是这两类人员可以满足供给，但中级管理人员（62人）缺少18人，工程师（110人）缺少50人。通过这个表可以预测每个岗位的人员供给数量和供给满足程度外部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测思路
市场调查预测方法
1。市场调查的程序
（1）明确调查的目的和任务；
（2）为调查之前，根据现有的材料，进行初步的分析和预测；（3）通过组织专家组、座谈会等方式对初步作出的情况分析进行沟通协调，以备开展正式的调查工作；（4）收集需要的一切资料和数据，开展正式的调查工作；（5）调查后的资料和数据整理分析；
2。调查方案与调查方法
（1）调查方案有三种：普查、抽样调查、典型调查。（2）调查方法：询问法、直接观察法、文献查阅法、实验法、由企业本身积累的资料进行调查、会议调查法等相关因素
预测法
相关因素预测方法就是通过调查和分析，找出影响劳动力时常供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。
主要因素包括：
1。组织因素；
2。劳动生产率
人力资源供需平衡
保持人力资源供需平衡的必要性与措施人力资源供需平衡的必要性在企业的运营过程中，因为企业内部或者外部的变化，会使企业处于人力资源的供需失衡状态，而人力资源供需也不会自然的恢复平衡，因此企业就有必要采取措施使人力资源供需相对平衡。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本
人力资源供需平衡措施
失衡措施
人员缺乏
（供不应求）
企业内部人员的调配
培训内部有潜力的人员担当
增加员工的工作任务
雇佣兼职人员
雇佣临时的全职人员
重新招聘长久员工
将工作承包给其他企业
利用设备完成员工任务
人员过剩
（供过于求）
增加无薪假期
减少工资和福利
鼓励退休
培训和调动职位
裁员
减少人员补充：当有员工离职、退休情况，暂时不补充人员
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