大清CEO康熙回忆录-第24部分

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　　当初设置南书房时，我曾说：“不时观书写字，公司内并无博学善书者，以致讲论不能应对。今欲于择二员，常侍左右，讲究文义。“随后，张英、高士奇直入南书房，成为了我应对决策的左膀右臂，他们领顾问衔，被称为“南书房行走”。后来随着王士祯、查慎行、朱彝尊、方苞、沈荃、何焯、戴梓等著名学者的加入，大清商学院初具规模。

　　在许多人看来，这里是一个文人墨客聚集的幽静之处，事实上，它更是大清的决策枢纽所在。南书房行走（兼任讲师）不限职位，从部门经理到销售人员，甚至一线工人都可充任，他们之中既有才品兼优的经理人，更有一线岗位的佼佼者，这里是大清的精英会聚地、头脑风暴集中营。

　　我选拔南书房行走的标准是：拣择才品兼优者充之，惟视学问之优，不尽为正职。每一个南书房行走上任前，不仅要接受我的亲自考察，更要获得智囊团其他成员的认同。所以，在南书房中，不仅有通晓经史文学的才人学者，更有出类拔萃的技术专家，不过，仍以深谙经营管理、企业文化的实战型人才居多。




四．《圣谕十六条》：理念重于一切（5）




　　我曾问高士奇：在大清，谁是最博学多才的人？他回答：王士祯。后来我连问冯溥、陈廷敬、张英，答案都与高士奇一样。将王士祯请来后，我就公司存在的一些问题向他咨询，他的回答精辟而令人惊喜。后来，他进入了南书房。对他们的选拔如此严格和慎重的原因在于，他们肩负着为大清培养栋梁的角色，所以不得不慎，不得不严。

　　由于南书房还拥有各类文件的起草权，所以有人说，南书房不仅是大清最高决策层的“秘书机构”，而且是我的“私人办公室”。这种说法并不准确。事实上，对于大清而言，南书房具有五大职能：

　　一是消弥满汉分歧的平台。成立之初，正值满汉员工分歧最为严重的时刻，所以南书房行走主要来自汉族员工。这样做一来汉员工不乏博学鸿儒，毕竟他们饱经几千年传统文化的熏陶，在这点上满人的确不如；二来可以缓和满汉员工之间的矛盾，消除汉员工的抵触情绪。在聘用方苞、王士祯、查慎行等汉员工代表为南书房行走后，公司内部满汉的对立缓和了不少，在这点上，南书房功不可没。

　　二是企业文化的熔炉。并购大明后，大清遇到了前所未有的“文化难题”。并购与重组的最大难题在于文化的融合。历史上不少企业盛极而衰，皆在于只强调市场版图的扩张，而疏于文化的融合。大元与大顺的迅速陨灭就是典型案例，一个是盲目追求市场扩张，而对各企业之间的文化冲突束手无策；一个只为颠覆而并购，对企业价值观上的差异视而不见，最终都落得了一个悲剧下场。值得欣慰的是，大清较好地规避了文化冲突的风险。

　　当　“大明文化”与“大清文化”发生冲突时，大清首先考虑的不是去压制“大明文化”，而是将它放在大清的熔炉里，将之和大清的理念与价值观融为一体，从根本上解决问题。每年我都派南书房行走到各地去给企业员工进行培训。经过多年的坚持，当初的文化对立变成了文化融合，正是这种和谐的企业文化成就了大清数十年的稳定发展。

　　三是复合型人才的锻造工厂。

　　每一个入职的经理级员工，都必须接受南书房为期三十天的全封闭入职培训，从分公司老总到总部部门经理，无一例外。如果培训未合格，那么再优秀的人才也不能上岗。因为这至少能说明，他们还没能成为大清所想要的人才，即便他们能力超凡。

　　人才是否出色，并不仅仅在于其能力高低，而在于是否符合企业的要求。例如，像吴三桂这样的人可谓百年不遇，但他不一定是大清所要的人才。所以，南书房的一项工作便是努力将个性十足的“吴三桂”，熔造成符合大清需求的“吴三桂”。

　　四是客情关系的共振磁场。道不同不相为谋。通过商学院拉近企业上下游的关系，不仅能打造稳固的关系链，更能为企业带来独特的公关效应。每年大清都要对大清各省市代理商进行培训，虽然他们有自己的经营理念和管理方法，但是所有为大清服务的员工必须接受大清文化的培训，以期将大清的服务理念贯彻到每一个细节中。

　　五是品牌效应的聚焦地。在很长一段时间，南书房一直是媒体关注的焦点，它被看成是大清品牌的策源地。卓越的培训效果和良好的口碑效应，使南书房声名鹊起。在1685年《商业街》举办的一次商学院排名中，南书房赫然荣膺榜首，成为顶级商学院的代名词，它也因此成为了大清品牌最具说服力的例证。




第五章：民意的判决




　　1672年六月一日，正是我创办康朝公司八周年的日子。我将集团总部及所有在北京的办公机构全部迁移至故宫——那是一座宫殿式的五层建筑，也是大明集团过去的办公场所。故宫处于北京城最为繁华的地段天安门附近，十分幽静。大楼外没有挂公司的名称，只有一个门牌号——乾清门一号。《十七世纪经济报道》八月刊以“‘乾清门一号’的变革”为题，对大清的变革进行系列的专题报道，很快，这个门牌号成为了大清的代言词。后来，作为一个群体的代表，“乾清门一号”泛指“国际化管理的本土家族企业”。

　　故宫附近的建筑物都不高，站在小楼上可以望见清幽的湖水，清晨的时候可以听见悦耳的鸟鸣。故宫之前是一座博物馆，被父亲收购之后，改造成写字楼，每年为集团带来数十万两现银的房租收入。

　　集团原来的办公场所天朝广场号称中国第一高楼，大清和众多大公司一样，在这栋巍峨的建筑里，饱受各类媒体的困扰。集团属下的公司办公地点太过分散，沟通不便，高管层为了参加每天的早会，来回奔波，浪费了大量时间。天朝广场古城堡式的办公室，也不符合我开放式的管理理念。

　　以前人们对大清的印象是一个四分五裂、各自为政的公司，现在我可自豪地告诉他们，大清是一个完整的、具有强大凝聚力的公司。过去，一些随并购企业过来的公司员工，往往找不到归属感，似乎总游离在大清的主流群体之外。而如今，一觉醒来，他们发现自己身处一个和谐友好的氛围里，能切实感觉到：“大清真的是一个大家庭！”这就是我所要的感觉：一个具有高度凝聚力的开放型公司。

　　搬家的任务是繁重而琐碎的，让我感到欣慰的是，我的员工和客户对这次搬迁予以了大力支持和很高的评价。一切安顿完毕之后，我终于有时间可以静下心来想想大清的将来了。




一．周培公一句话让我放弃了并购（1）




　　在我办公室的柱子上，刻着三个词：三藩、台岛、准噶尔集团。这是我一生中要致力解决的三个大问题。

　　在我十多岁应对鳌拜危机时，我像一个老谋深算者运筹帷幄，自信异常；当我跨入青年时期，面对吴三桂危机，我却感到一阵心虚。鳌拜之祸起于君侧、昭然若揭，吴三桂之患积谋已久、远在千里之外。吴三桂手握难以计数的巨额资金，足以创建另一个大清，他处心积虑多年，清楚地知道大清的弱势。如果他一旦举起反并购大旗，那么大清将岌岌可危。

　　每念及此，我的心情就异常沉重。鳌拜之患已消除，公司的管理也已走上正轨，是该腾出手来解决三藩这个心腹之患的时候了。

　　1．盲目多元化的困局

　　如果你问大清的任何一名职工，大清到底是做什么的，你可能会获得几十种不同的答案。无所不包的业务，乳品、牧场经营、烟草、房地产、金融服务等几十种业务，跨越十多个产业，关联公司上百家，以至于我直到十岁才记住了大清所有下属公司的名字。

　　在三十多年的时间里，大清从一家小作坊成长为一个企业集团。全资投资的公司中，资产过亿的就有八家；控股的企业中资产过千万的达二十余家；兼并、重组的小公司更不可胜数。

　　在祖父的时代，大清走的是产业化的道路，旗下的公司都与乳、牧业相关联；父亲的时代，大清进入了资本化时代，走的是多元化发展战略。

　　将大清打造成国内最强大的顶尖企业一直是父亲的理想。做强做大，就必须实现多元化。1653年，也就是我出生那年，在河北的承德避暑山庄，父亲确定了大清从“单一产业”转向“跨行业发展”的多元化战略。随后，父亲大举涉足食品、房产、基建、酒店等领域，构筑了一个庞大的企业帝国。当时父亲为推行多元化战略，打造了一批举世瞩目的项目，天朝广场就是其中的代表。

　　然而，这几个大项目虽使大清名声大振，却没有使集团获得多大的经济价值，反而使大清背上沉重的资金包袱。尤其是天朝广场，纯粹是“赔本赚吆喝”，1661年因无力支付这座庞然大物的维护费用，不得不低价卖给了皇朝国际，亏损近百分之三十，让人难以接受的是，从1661至1670年这九年间，大清每年向皇城国际交纳的房租就超过十万两。在六十年代的整整十年间，鳌拜醉心于牧场投资，而吴三桂则在云南大兴土木，大清在多元化路上渐行渐远。

　　大清处于如此困局，关键在于忽视了优势产业的核心竞争力，本末倒置进军风险极大的房地产业。在大清直接投资的公司中，有十多家都属于长期项目——这意味着大清将牺牲大量的流动资金换取未来的远期利润，这样的结果只有一种：那便是陷入资金流的困顿中，影响主业的发展。

　　其实在许多年里，大清给世人的感觉都是游离在主业之外，许多管理者对大清未来的战略重点仍感模糊。这无疑是一个可悲的现实，让人感到更焦心的是，大清目前的产业群组毫无关联，这让人感觉大清是一个疏散型的合作组织，而非一家公司。

　　“做项目”一直是鳌拜给大清的定位，这与祖父对大清的定位大相径庭，祖父一直坚持关联产业多元化。五十年代末期，父亲意识到大清的多元化弊端所在，提出了“二次创业”的口号，力图将越行越远的大清从偏离的航道拉回具有核心竞争力的主业。而进入六十年代以来，鳌拜的无限制扩张与并购，使父亲的改革前功尽弃。

　　也许，我该让大清“知止”而行了。

　　2．三藩的隐痛

　　大规模的并购与整合，使大清诞生了许多“怪胎”，其中平西公司便是一个典型代表，尤其让我头痛不已。

　　平西公司是祖父巨资并购大明后组建的，在当时，这笔交易轰动一时，它标志着大清最大对手大明的消亡，创下了当时中国最大规模并购的记录。但与此同时，一个超级野心家也因而诞生。在上世纪五十年代，平西公司是一家创利能力极强的公司，但进入六十年代后，多项投资失误让平西公司成为大清最大的包袱。1661年，大清整个集团的收入才刚刚够填补平西公司的支出。即便在九年之后，平西公司的费用的支出依旧居高不下，占大清营收的三分之一。




一．周培公一句话让我放弃了并购（2）