大清CEO康熙回忆录-第20部分
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“内才用德，外才用能”，这是大清用人的通用准则。具体来说就是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。虽说如此，但在实际招聘中，德是一个很难界定的词，并非立即就能鉴别。科举招聘制执行的是先笔试后面试的招聘程序，因此，那些有德无才之人往往尚未面试便遭淘汰。这也是科举招聘制的一个明显缺陷。
辞退鳌拜后的第一时间，我召集熊赐履、索额图、明珠等人专门为此开了个会，一致决定改良科举招聘制，重新确定了以德、能至上的用人准则，并将其细化到每一个过程；确定以岗位不同设置专场招聘，实行“文武两状元”的考试；重新设置流程，在笔试之前增加了初次面试这一环节。
这年的初冬，公司所有高层齐聚承德避暑山庄。在这里，公司举行了一次大型的庆功宴。在席上，我举杯高谈：
“以前，大清像三伏天穿着棉袄的壮汉，步履蹒跚，行进艰难；如今，在大家的努力下，这棉袄已层层脱掉！我相信，轻装上阵的大清必将健步如飞，一往无前！”
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（1）
1670年秋，在与郭琇的一场冲突中，李德全一时冲动大发厥词：“你们汉人注定当不了高级经理人。”郭琇辞职的当天，正值中层管理干部会议的召开。在会上，他当着所有经理人的面，大声痛斥我：
“大唐CEO李世民曾问山东、关中人哪个更可靠。魏征答曰‘用天下人才，不宜示异同于天下’。可如今大清重满抑汉，大清的经理人中，汉人仅居十之二三。大清应该广收天下英才，地不分南北，人不分满汉。今大清偏重满人，汉人岂能尽忠于大清？
“如今市场竞争激烈，许多汉员工犹有追恋大明者，什么原因您自己反省过吗？”
郭琇的一番话没有触怒我，却引起了我的深思。
1。 并购大明后的文化难题
长久以来，大清在用人上盛行“满汉之分”的做法。大清是一个崛起于森林和草原的家族企业，公司的重要职位大都由家族成员即满族人担任。
长期以来，汉族牧民和满族牧民经常为抢夺牧场而发生争斗。祖父创立大清时曾并购过不少汉族人的牧场，引发了大规模的牧民罢工活动。1655年，在一场罢工中，大清一位高级管理者曾不负责任地宣称：“汉族人注定了是低等牧民。”这句话后来激发了汉族牧民和满族牧民之间的械斗，死伤数十人，反响十分恶劣。在此事件后，满汉之间的摩擦频繁，为了避免不必要的冲突，公司对汉族员工的任用极其谨慎。
并购大明后，满汉员工之间的矛盾再一次被推向风口浪尖。大明是一个存在了三百多年的大型企业集团，它曾经创造了无数的辉煌。在许多汉人眼里，它是一个永不没落的企业帝国，寄托了他们所有的梦想。当时许多汉人固执地认为，大清对这家企业的并购，不仅仅让数以万计的员工无以为生，更粉碎了他们心中残存的希望。他们不接受大清的崛起与大明的没落，更不乐见大明在博弈中处于弱势。当大清完成这项惊天并购后，蛰伏在他们心中的不平与愤怒爆发了。
祖父去世后，当多尔衮率领并购小组进入北京时，数以百计的前大明汉族员工愤怒地截住他的专车，将之隔离在大明的办公大楼外。至少三个月，这个小组始终无法工作，甚至不能踏入办公楼半步。这种顽固的企业保护主义心态对大清的发展一度造成很大的障碍。
事实上，大清收购大明并没有获得预期的“超高回报”，相反，大清收购的是一个被掏空的、徒具其表的空壳大明，企业早已资不抵债，只剩下空荡的办公大楼和那些早已停产的破旧工厂。现在理性地分析，并购让大清变大，但并没有变强。
“并购最大的难题是文化。”多年后，祖母语重气长地对我说。这是那段不堪回首的岁月留给祖母最深刻的教训。在至少三十年的时间里，满汉之间的矛盾并未因时间而消减，反而越积越深。我一直担心满汉员工之间的矛盾有一天会激发，及至1670年的郭琇事件，我感受到了“满汉之分”造成的深层危机。
2。 区别对待：傲慢与偏见的源头
大清的管理者百分之八十以上为满族人，汉族人才不到百分之十五。虽然大清已进入中原三十多年，但是这套老的用人体系却依然保留。自从鳌拜“圈地运动”以来，满族员工间出现了几大派别，彼此间的竞争愈演愈烈。这进一步削弱了汉员工的地位，影响了他们的晋升和生存空间，不少优秀汉族员工因而另谋发展。大清内部的用人制度，严重影响了汉族优秀员工的积极性和能动性。
在一次招聘会上，我无意中听见了两个应聘者的对话：“听说只要是满人，一般都会应聘上。如果是汉人，恐怕一百人中才能选上一个。”
“这是我第一次听说招聘还分民族。很奇怪！”
“大清CEO玄烨经常说什么举贤不避亲，到头来依然是任人唯亲。企业要做大，岂能如此？”
“这让人有种家天下的感觉。大明也是家族企业，虽然它已破产，但在选拔人才上至少是公正得多。”
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（2）
“一想到那些庸碌的满人居然是你的顶头上司，就觉得别扭。如果不是大清待遇不错，我恐怕不会来。工作嘛，不就是一份薪水么？”
“兄弟这话透彻。人才是企业的根本，大清如此不重视根本，恐怕很难发展壮大。”
这两人的对话让我颇受震撼。为了以示公平，我特别嘱咐人事主管，此次招聘满汉人才各取一半。我满以为这样的结果能对平衡满汉之间的矛盾起到一定作用，但不久便发生了郭琇事件。为了响应郭琇，不少汉族员工集体辞职，影响十分恶劣。
再三考虑后，我没有批准郭琇的辞职。郭琇曾任公司高管，因收受客户的贿赂，被降为车间主任，后听说他断指告天，悔过自新。我认为他还是个可用之才，辞职风波之后，我特地约他面谈了一次。
“人才激励是门大学问。不区别对待，满人员工没有积极性；区别对待吧，你们汉人员工却弄出个满汉之分出来。你说重满抑汉是祸首，你看如何解决是好啊？”我问郭琇。
“无论汉人、满人都是大清的员工。许多经理人都从大明跳槽而来，他们跳槽的原因有两种：一是为待遇而来；二是为事业而来。为待遇者，在乎激励；为事业者，在乎企业文化。如今，为待遇而来者十之八九！”郭琇侃侃而谈。
我想起了那两个应聘者的对话，问道：“有如此严重？”
“任何一次并购，都会有文化后遗症。当年大明虽然濒临破产，但员工尚有一份薪水，大明一旦破产，他们自然将失业归咎于大清。很多跳槽而来的人本就对大清心存反感，更何况重满抑汉的区别对待政策？这些都是导致汉人员工积极性不高的原因。
“如今首先要做的是，告诉所有人：大清入关前，大明是被李自成的大顺所拖垮的。真正让汉人员工失业的是大顺，而不是大清！但汉人员工不知其理，这就很可虑！
“我以为应编撰一本专门研究大明的书籍。一来是让汉员工明白大明破产的真正原因，以正视听；二来可将其作为失败案例，以警醒大清。”
他迟疑了一会儿，继续说道：“另外区别对待的政策也的确要改了。对大清的长远发展来说，区别对待至少有三大致命缺陷！
“一，作为竞争手段，区别对待激化了满汉员工的矛盾。区别对待的本意是为了激励强者、淘汰弱者。满人是大清的根，满人强则大清强，这等苦心非常人所能体会。给予满人员工更多锻炼机会，固然无可厚非。但大清入关数十年来，满人员工无论在福利，还是职位上，皆实行世袭制。此等顽症如不根除，汉满冲突永不会绝！
“二，作为激励手段，区别对待激励了高职位者，却打击了一般员工的积极性。在大清通行一个潜规则：下属如获得功劳则往往谦让给上司，而上司则不忘提携之。功高盖主是下属生存的大忌，为了获得上司的提拔，不得不‘花花轿子人抬人’。这是中国千年来文化的劣根性。区别对待本是为了激励有功劳者，到最后却激励了位高权重者。长此以往，自然影响员工士气。
“三，作为选才手段，区别对待选拔了关系户。将人才分为优、中、差是区别对待制的基本特征。优者上、庸者下，理应如此，但如何确定优、中、差，却成为一个大问题。每个部门、每个岗位不一样，其评价标准就不一样，这将给企业的管理带来极大困难。一旦监控不严，关系户都得到了重用，而实心办事之人反而永被埋没。”
郭琇的话对我震撼很大，我发现自己并不了解大清，更不了解我的员工。郭琇说得没错，满族管理者在长期优厚的待遇和工作环境中，逐渐丧失了创造力和效率，这是一个危险的动向。大清生锈了，它需要润滑剂。不久后，我正式给人事部门发文：日后无论是招聘还是职务变动、薪金调整，不分满汉亲疏，务须一视同仁！
3。 风闻奏事：三百六十度决策的参考
大清一直以来奉行的是一种等级森严的管理体系。在许多人心目中，大清的管理结构如同宫廷体制一般。很多年来，这种体制一直伴随着大清的成长，员工们习惯在自己画地为牢的职责范围内做自己份内的事。等级分明，管理层级太多，决策往往需要好长一段时间才能传达给执行者。一些好的建议，往往在中途就废止了，很难传达给最高管理者。
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（3）
高管层对企业的控制是通过层层管理实现的，他们高高在上，对员工情况并非十分了解。由于没有一个良好的沟通机制，基层员工们不知道大清的经营状况，更不知道自己每天为企业创造了多少利润。当企业处于新老管理者交替的混乱状况时，他们开始迷茫了。大清要变成一个开放的市场型企业，打破沟通的樊篱是当务之急。我需要一个直观、细致、全面了解公司的通道，风闻奏事则可建立这个通道。
风闻奏事，顾名思义，便是被授以风闻奏事权的员工，可以直接将公司的所见所闻、事无巨细直接汇报给CEO。父亲就是通过此制度，才得以全面了解整个大清的具体运营。与郭琇一席谈话之后，我决定重新启用风闻奏事制。就此，我曾征询郭琇：“记得你曾弹劾过鳌拜擅用风闻奏事之权？”
郭琇说：“风闻奏事是一项好制度，可惜到鳌拜手中却成了党同伐异的工具。其实，它的好处有两点：一是无障碍沟通。企业家了解基层的渠道有两种：一是听取汇报，二是视察。大清分公司遍及全国，听取汇报虽能够了解各分公司的情况，但并不全面，也很难深入基层；实地视察虽对基层的认识更直观、全面，但稍有不慎就会成为形式主义，走过场。管理中百分之七十的错误是由于不善于沟通造成的，而风闻奏事则建立了CEO与基层直接沟通的管道，了解更全面
