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第418部分

哈佛管理技能培训教程-第418部分

小说: 哈佛管理技能培训教程 字数: 每页4000字

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不用“空降部队”的方式。当然,我们也不是完全不调任各单位的主管,但是,在调任之前,我们必定先确定,他对自己将要去负责的部门,已有深切的了解。
  第二,公司的智囊团必须做到麻雀虽小,五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括公司各部门的精英。这样,这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深切的认识,并鼓励各主管,使他们的工作更有效率,更能适应市场的变迁。同时,智囊团必须具有先见之明,能观察入微,在主管尚未犯下大错前,予以矫正,以避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。
  第三,公司在发展时,尽量局限在自己熟悉的范围内发展,不可贸然投入不深切了解的新企业。在我们公司,新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个例外的情形,是我们找到经验丰富的合作伙伴,利用他们的经验,投入新行业中。
  查尔斯·维勒斯 ——BSC企业总裁   我个人强烈地支持分层负责的制度;即使在中、小型的企业中,仍应实施分层负责,让每个成员都觉得自己有部分的决定权,也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误,就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育,也未让他们担任真正的主管工作,因此这些主管不是成了传声筒,就是抱着错误的观念在工作;这种情形,使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式,应该是对这些第一线上的主管施以企管训练,给予较佳的待遇,使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且,对于他们所做的决定,除非是极大的错误,否则都应尽力支持。
  除此之外,我更赞成成立利润中心;也就是说,各部门的所得利润和营业成本个别独立计算,自己负责自己的营运;这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的,实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业(如钢铁业)可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩,而降价求售造成混乱,结果利润中心变成了“花钱中心”!这是成立利润中心常遭到的困难,也颇难解决;唯一的办法,就是让他们在销售主管面前先议定价格,而不在客户面前自相残杀!
  亚特 ——寇丝汀集团总裁   一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性,而且勤奋努力。一个组织若人数过多,有如一个人过胖,既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时,单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间,对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中,由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅,工作的推行越灵活顺利。
  蒙第·芬尼史东爵士 ——安德森企业总裁   有时,因为个人作风不同,可能改变了整个企业的结构。但是,结构不可因人而立,因为以个人为中心而设的结构,是造成纰漏的根源。   阿拉斯塔·皮京顿爵士 ——皮京顿兄弟公司总裁(1973—1980)   一个“好的”组织结构是指在这个结构中,每个人可以用最方便的方式去做他该做的事,而且达到共同的目标。因此,在建立组织结构前,首先必须要确立共同的目标,然后才去讨论,为了达到这个共同的目标,该以适当组织机构去实行。
  但是,实际上,有许多公司是先有组织,才去想目标,结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织,就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶,象动工造桥一样,是愚蠢而可笑的。
  事实上,目标是不变的,而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变,组织机构必须常做调整,以达到最终的目标。
  在皮京顿公司中,我们便曾有这样的经验。在大约十年前,皮京顿公司的决策权是集权式的。但是,后来由于公司扩大,国内外皆成立了分公司,于是,我们不得不采取分权制度,让各分公司拥有决策权,以增进他们的责任感。这么一来,总公司的决策单位权利便被削弱了,于是组织的形态便需转型;我们的转变,是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色,是在不损害分公司的权利的情形下,进行统筹的工作。
  此外,我对组织机构中,较重视的,则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说,即同一组织内不同部门间的合作,和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时,需要公司内的各部门,如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作;而在执行计划时,则需要决策阶层与执行阶层互相合作,才能贯彻计划。这种垂直式的合作,非常重要,却也很难做到。要达成这种和谐的合作,首先必须要有优惠的报酬制度,合理的奖金、福利,而且更要进一步去了解雇员的需要,明白他们对工作的要求,并知道(而非规定)他们所能贡献的能力;并突破各种困难,尽量满足他们的需求,让他们施展所长。
  最后,我要指出,维持企业内意见交流的通畅,对于解决各项问题都有很大的帮助,而且也可以使人尽其才。在一个大企业中,如何创造合作、团结的关系,便是管理者的最大责任。   维拔特·麦克纳马拉 ——世界银行总裁(1968—1981)   在今日知识爆炸的时代中,科技进步一日千里,社会状况千变万变。以一个工程师为例:他一毕业,便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育,已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中,尚无定论。实际上,不只工程师会遇到这种问题,任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代,势必会遇到这种问题。
  事实上,我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题,却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变,也的确比认真去思考这些改变的原因,和诚实地面对解决方法要容易得多。
  而实际上,我们经常连陈述问题时,都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂,而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面,而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上,很可能有些现代社会的问题,根源并不在于过分的管理,而是相反地,在于缺乏管理。所谓的民主,变成了无人参与,而形成了没有规章的散漫制度。
  举个实例来说,两百多年来,西方社会的都市不断扩展,已形成了庞大的组织;但是,人们在这巨大的都会之中,不但未曾发展出过分的控制权,相反地是互不关心,显示出疏于管理,缺乏控制。
  对于一切逐步扩大、复杂化的团体,我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺,重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量,因此,它无法适应环境,也不会利用环境,最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体,把管理比喻成雷龙的脑袋,那么我们可以说,雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。
  今日,社会上的组织既已越来越复杂,最好的方式应是发展复杂的管理方式,而不是强制将这些组织简单化,因为,简单的组织,实际上并保证不了民主和自由!
  四、企业民主和参与 卡尔·沙垂
  ——A/S Friea公司主管   过去数十年来,西方社会的经济状况繁荣、进步,虽然偶尔有些挫折,但基本上,每个人都对未来的经济生活抱着乐观的态度。
  而这一切的发展,是以私人企业为中心。无论是组织模式、个人价值观、或管理理论,都朝向有利于私人企业的方向发展。而个人也相信,自己的利益和公司是并行的。
  然而,随着社会福利思想的风行,个人的利益越来越受重视,尤其在北欧国家中更是如此。这些要求包括职业保障、疾病保险,与退休保障等。实际上,劳工的生活的确经过大幅度的改进,不只休假较多、休息时间延长,而且工资提高,同时受教育的机会多,男女工作也日趋平等。
  这种进步,工会组织功不可没。尤其在挪威时,工会更是推行“企业民主化”的先锋。工会在初成立时,原只针对合理报酬和良好工作环境上作要求,后来这种运动逐渐影响到经济、社会、政治等决策。并指出企业界也应如国家一般,由工人参与决策,而走上“企业民主化”运动之途。
  然而,一九七三年的石油危机,使经济成长暂时停顿,工商业界猛然发现,“战后复生”的时期已成过去;我们已失去了支持福利运动的基础。面对着一个新的时代,却尚未能了解这新时代的本质。
  我们为了昔日的诺言,而大力进行着经济成长时期的福利政策,而无视于现实的改变。 挪威可说是经济不景气中的一个特例。当经济不景气发生时,挪威因为在北海发现石油矿,国家收入增加。因此,虽然因不景气而生产力低落,但北海石油如及时雨般,使挪威在世界经济危机中安然屹立。
  而就在此时,挪威国内的“企业民主化”呼声甚嚣尘上。工会要求工人能对企业的管理、长期计划、日常行政等,参与更多的决定权。
  这项民主化运动有两条路线:一是要求选举劳工代表参加决策委员会;另一个是对个人的要求,主张劳工尽力加强本身的技术、知识,进而对周围环境产生影响力。这时,工会组织和政治团体都要求企业界应制定民主体系。由于它们的组织庞大,力量雄厚,因此,这项要求正逐步实施中。虽然这个要求立意甚佳,但最后失败的,似乎仍是“个人”,而非“企业团体”。因为“个人”的视野常囿于社会习俗,因此对于与社会习俗相关的体系,如政治上的民意代表机构,的确可以施行民主,但是,企业要求的是自己效率与理性。民主是个费时、费钱的行为方式,根本不符合效率的原则。而企业上最常遇到的问题,多是科技和经济的问题,这更是需要专业技术与理性的思考,绝非用投票表决可以决定对错的。因此,我认为,企业民主化,实际上是难以实行的。
  但是,从另一方面来说,我虽然认为一群人集合起来投票是不理性的;但我相信每个人对自己的工作范围所作的决定是合理的,而是让企业中的每一个人都感觉到自己对企业的决策有影响力,也的确能让个人产生参与感,进而对企业产生更大的向心力。而要实现参与感,所应采取的方式,便是分权。要做到分权,首先,应该强化公司内的信息交流系统,无论是公文、口头传送或电脑,务必使公司内每一个人都有灵活的消息来源,清楚了解公司现况、存货、产品等等。如此,公司内每一个人都能对外界的事务作迅速而符合公司政策的反应。 最高主管人员所应注意的,则是公司企业化的建立,与意识形态的基础。这才是真正的“领导工作”。做好这层工作之后,只要让员工各居其位,各尽其职,便是最好的“管理”。事实上,只要将人员安对了位置,你会发觉那名员工精神抖擞,工作勤快,根本不用你去“管理”了。
  八十年代的管理方式,是“无为而治”的时

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