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第417部分

哈佛管理技能培训教程-第417部分

小说: 哈佛管理技能培训教程 字数: 每页4000字

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家建一幢全新的房子,条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家;在这种优厚的条件下,我却仍然犹豫不决,只是,眼见开刀的日子在即,我的身体状况实不容许我再固执己见,因此,我心不甘、情不愿地,签下了这纸合约。
  然而,授权他人以后,事情完全出乎我的意料之外;那些康复之家没有了我去管理,不但没有一塌糊涂,反而走上轨道,欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊,反而能够随时到各地的康复之家去巡察,而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人 士组成的管理委员会,在没有了我的干涉钳制后,反而能够按自己的理想方式去管理康复之家,虽然,他们的方式和我不尽相同,我也屡次想去纠正他们,但是,很快地我就发现,各地的风土人情各不相同,这些当地人士对当地的了解比我更广、更深,他们的方式往往更能符合当地的需要。于是,我开始学会了尊重他们的方式,同时,我也了解到,即使他们会犯错,但由我亲身去做,也一样会犯错,于是,我终于明白了授权的重要;更发现,一旦我不再日日唠叨,事事干涉,那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则,且能够很有弹性地去运用它,进而发展出同中有异的工作方式,殊途同归地完成任务。
  今天,距我签约授权已经过了二十八年,而康复之家也由两家扩展成了二百家,分布于四十五个国家,但是,统筹管理的部门只有二十五人,而且其中大多数是特别问题的专家顾问,为提供各康复之家咨询使用;并不负责管理,这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时,所未能预见的结果。
  在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后,我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到,无论你愿不愿意,舍不舍得,正如儿女势必有一天要离你而去一般,你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲,到了这一天就越难放手,接手的人也会遭到更多的困难。因此,授权时,最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人,起先,先授一部分职责,自己退居一边观察,适时地给予指导:这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多!同时,在这种授权与观察当中,我们自己的眼界也得以拓宽,能够发现平日自己未曾注意到的缺点,也更清楚自己的目标所在,这样,你的高瞻远瞩,加上你接班人的顺利接任,将使整体事业更为一帆风顺。
  一个事业的组织越庞大,这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素,而使一切制度化;要使组织中的每一个成员,都感觉自己是遵守规章去做独立判断,而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的,势必要确实做到“充分授权、分层负责”;各人有各人的工作职责,也各人有各人的工作职权,对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时,我可以直接去找负责制造的工人谈,而不会去找生产部主任谈,因为只有直接负责的人能真正为我解答问题,这便是充分授权的好处。否则,制造工人说他只是依令行事,生产主任也说自己是依令行事,结果你问谁都说不出个所以然来,如此工厂岂有前途?
  授权,是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任,进而使他们有责任心、有参与感,这样整个团体同心合作,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸 蒸日上。
  但是,授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解,在授权的时候,授权者必须有心理准备,要让接任者依他自己的方式处理事情,并且随时给予支持、扶助。同时,也保留权利,在接任者出现不可原谅的错误时,随时取消他的接任资格。
  虽然时代不断地在改变中,但是我相信,无论在任何时代,一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人,“充分授权”是领袖群体的最佳手段。   罗佰特·克比 ——西屋企业总裁有句老话说得好:“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错!” 莫菲
  ——通用汽车公司总裁   我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此,我认为一个成功的管理者,必须 要具有了解别人的能力,能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。
  根据我四十年来管理工作的经验,我发现所有的问题归结到最后,仍是以“沟通”为解决的关键。我认为,无论企划案如何周详、产品设计如何完善,最重要的事仍在于,你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划,然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的,唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到,比较不完善的企划由于得到工作人员的支持,反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之,沟通是事业成 败的关键!或者至少它能决定你成功的程度!
  理查·费瑞斯 ——联合航空公司总裁兼总经理   人有两只耳朵却只有一张嘴,这意思是说人应该多听少讲,才能彼此沟通。
  泰伦斯·莱温爵士 ——舰队司令兼国防参谋长   尽量让每一个人充分了解自己的任务,无论好、坏消息都让他知晓;这样才能使属下觉得受你信任,因而更热诚地投入工作;而且,当他了解工作机密之后,他会小心地保守机密;这样反而比让他迷糊懵懂,而拼命猜测机密安全得多!
  理查·杜布森爵士 ——B。A。T(1970~1976年)礼兰公司(1976~1977年)总裁   一个领导者通常都会受到礼遇,但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时,成千上万的眼睛盯着你看,当你主持主管会议时,那些后生都对你彬彬有礼,但也冷眼旁观。你必须想办法打入他们,取得他们的认同,说话时,千万别说你是来解决“你们的问题”,而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑,表现冷静和谦逊的时候,都该微笑,虽然既冷静又谦逊的形象很难做到,但你也必须尽量做到。千万不能鲁莽,凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好:“人们到了华盛顿,不是成熟了,就是溺死了!”
  在这种种必须应付的事情中,我又特别重视人际关系。想要成功,不能只是攀龙附凤,除了和几个顶尖的人物维持良好关系外,也应该和几个中下层的人物建立友谊,晚餐之后留下来和他们喝两杯,聊几句,你会发觉在这时候,许多问题都能轻松地解决;重视这些属下的经验,对于推行工作极有帮助。聪明的将军在上阵时,常会有几个老兵为亲信,因为他知道,一团成绩优秀的西点军校毕业生,比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。
  总之,别以为人家对你彬彬有礼,就是对你心悦诚服。待人要待心;如果你在告别宴席上,听到属下谈论你说:“他倒不是太讨人厌的老家伙!”那你就可以心满意足地回家去了!
  三、企业结构与组织 亚瑟·哈布斯爵士   好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说,那是多么简明易懂呀!但是,在企业界中,若没有那些聪明的人,把这些简明易懂的理论提出来,事情恐怕会一团糟!
  格里菲斯
  ——RCA公司董事长兼总经理(1980—1981)   近年来,我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时是必要的;但是在决定扩张时,必须小心地衡量市场的需求,谨慎地扩张组织。尤其,在增资和增加人力时,尤其需要小心;因为如果你对市场的需求过分乐观而盲目扩充的话,最后势必形成尾大不掉的局面,徒增浪费与困扰。
  避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时,被裁人员的不愉快局面。但是,一旦发觉某个组织或人员实在是多余时,则长痛不如短痛,要尽快地予以裁掉。小洞不补,可成决堤之患,不可不慎重。但同时,也应该接受建议,在可能的范围内,采用转型或调职等比较温和的手段处理。
  此外,认清自己的弱点,也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例,数十年来,RCA一直拥有科技领先的美誉。但是,近年来RCA公司才发觉,虽然它们在学术界中声名卓著,在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿,加强销售,拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点,今日,RCA在销售上已获得极大的成功,而市场调查开发,也已成为另一项绝招!
  理查·杜布森爵士 ——B。A。T公司总裁(1970—1976)、英国礼南公司总裁(1976—1977)   大多数的公司在发展到一个地步后,总会再向其他未开发的领域去发展。这时,若组织的格局太小,致使它不堪重负,的确会造成许多困扰;一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位,最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是,反过来说,也别让 企业扩张得太大,以致于像过大的小鸟压垮了巢一般,拖垮了整个企业。适当的扩张时机, 是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划,应是一种进取性的 计划,而不是为保守原状而扩张。
  “知足常乐”在企业上不能算是句好格言;相反地,保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好,市场占有率提高、利润增加时,便是企业主管应加以特别注意的时候,因为,这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候,需要全企业的总主管特别注意。
  查尔斯·皮克
  ——汉尼曼集团经理   在二次大战中时,我们发觉到越小的军队组织,其成员越是团结紧密,互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上,同样也行得通。
  职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中,职员常自觉是颗小螺丝,和组织毫无关系,更无法说忠心不二了。因此,对大企业而言,最好的管理方式,便是将组织分成数个小组织,以分层负责的方式,让组织中的每一个人都能有参与感,能够提出各种改进意见,也能够清楚地了解自己工作的重要性,进而对工作产生更进一步的热忱;并能够对公司的过去历史有所了解,而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣,则公司必然大有发展。事实上,我认为今日美国经济超过英国的原因之一,便是美国人效忠于公司,而英国人效忠于各种俱乐部。   维德·汤普森
  ——汤普森报业董事长兼总经理   在我的经验中,一个大企业能否成功的关键,就在于它的分层负责制度是否健全?各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务?不过,分层负责制度要达到健全,必须遵守三项规则。
  第一,主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解,为了达到这个目的,在我们公司里,我们尽量把本部门的人提升为主管,而不用“空降部队”的方式。当然,我们也不是完全不调任各单位的主管,但是,在调任之前,我们必定先确定,他

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