哈佛管理技能培训教程-第381部分
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度来的。
盲目拓展业务
连锁式经营和向海外进军，都是拓展业务的重要步骤；并不能断定这就是破产前兆。只
能说在这种情况下，如果有缺点，像缺乏技术、专业知识、专业人才，不足以应付营运上的需要及资金来源有问题等等，只要发生其中一项，那就会出现危险信号了。
东京有名的肉类批发商“宝屋”，在1982的1月因支票大量跳票，而宣布破产，负债总额为日元16亿元。该公司属大型肉类批发商，自开业以来，经营得法，开展顺利。后来因业务上需要，一家接一家的设立了好几十家连锁店，业绩也一天比一天上升。1981年9月期的年营业总额高达日元31亿元。但在1981年6月至12月底之间，在三家大客户滞留了日元3000万元。同年9月间，与猪肉供应商（进口商）磋商付款不成，供应商断然采取措施，停止供应，而使营业全面陷入停顿状态。因为连锁店太多，主力供应商突然停止送货，就变成了僧多粥少的情况，最后不得不结束营业。
以制造汽车音响著名的“日本录机工业公司”，一向被同行业公认为坚实厂商，除了主力产品的汽车音响之外，还制造家庭音响，和无线电通话机，产品大部分输出到美国。1981
年的总营业额为日元57亿元。
1978年7月，开始进行国外投资，在新加坡设立100％独资的装配工厂。虽然有完备的计划，积极地开发业务，但是在强烈的同行竞争下，外销业绩很不理想。本地内销市场又没有好的业绩出现。为挽救大局而努力研究开发新产品，但不幸又告失败，终于宣布破产，负债总额约日元50亿元。
福冈县有名的丸轮鱼乐食品制造公司，以鱼板条和竹轮烧闻名日本，福冈县几乎全部是他的市场，业绩稳定成长。1980年投资13亿日元，在福冈市内兴建一座现代化设备的工厂
，另一方面又向美国及澳洲拓展出口业务，一时成为同行中的佼佼者。
最近两三年来，因消费低迷，工厂生产过剩，周转资金短缺，加上设厂时向金融机关融资的利息负担过重，每年的财务报表上都出现赤字，加上销货品发生纠纷，货款无法取回，终于在1984年宣布破产，负债金额达22亿日元。
贪多求大
曾经有一段时期是公司的大主顾，往来交易金额也不算小，却因一点小误会而断绝往来
的顾客突然又来订货，或是目前还有往来的客户，因条件上谈不拢，而委托别的顾客代为订货。上述情况，是现今商场上常有的事。
如果遇到这种情况，必须慎重处理，否则往往吃闷亏。要仔细分析对方，是不是被目前的供应商拒绝供货，才回头找你？尤其是订货量很大时，更要注意，否则，常常会为了贪图多做一笔生意倒帐。
在经济萧条，业绩不理想，公司赤字渐渐增加时，一旦有大笔订货单出现，经营者往往会认为是天赐良机，不经过仔细考虑，一口气就接了下来。结果，收进来的支票第一张就遭到退票，再后悔也来不及了。
俗语说：“福无双至，祸不单行”，人常常在困苦时遇到这种情况，而使本来就发生财务问题的公司，更加速恶化。
许久没有往来的客户突然回来大量订货时，就要小心应付，不要高兴得太早。以下的情形，尤其应当特别小心：
发现与不同行业之间，有大笔交易发生的客户。
（2）以支票付款，或常发生支票跳票的现象的客户。
Ｓ商事公司过去一直以煤炭为主力营业项目，但最近几年，改以石油制品为主要项目，在顶峰时期的营业额高达日元100亿元。
但奇怪的是，他的石油制品却不是直接向石油公司购买，而是批发商所供应的。同时，财务情况不稳的客户又多，时常有呆帐的情形出现。往来都是以票据方式收付款，金额都很大。
到了1983年2月至3月间，呆帐金额大幅增加，在财务已经恶化的情形下，向供应商要求将债权打对折，而剩下的50％债务以分期付款方式偿还，并将营业阵容大幅缩小，继续经营。
拖到1984年，终于以周转不灵为借口，宣布倒闭。负债总额为20亿日元。
□ 投机思想过重
以关西某家海产品批发商为例来探讨，该公司每年的营业额超过日元20亿 ，但因利润偏低，想经营其它行业，但又谈何容易；想来想去最后走上囤积海苔之路。海苔在日本食品界，属于热门时货，价格暴涨暴落，所以像赌博一样，一半靠运气；另一半要看眼光判断力。
这家公司就因眼光短浅，使库存货品过多而倒闭。
大型批发商以囤积而发了时货财的，虽然不胜枚举，但这多半是在经济高度成长时期的事。
现在交通发达，公共通讯方便，各种物资的集中和分散速度相当快。再加上全世界数一数二的日本商社信息网，哪里有多少数量的物资，可以清楚地把资料送到经商者手中。甚至，各农作物的收获量、商品的生产量等预测技术也都在进步中。所以，单靠自己的推测或碰运气来囤积物品，而想发大财的时代已经过去了。
目前的另外一个问题是，中小型批发商已亮起危险信号了。除了极少数的特殊商品之外，大型批发商都以大型电脑来处理信息，不但存库量、售货量，都可从电脑的屏幕上一目了然；
甚至于其他有关同行的信息及资料，也随时都可以得知。所以传统式经营法，早已被淘汰了
。
大阪的富士鹰工业公司是日东牌毛线衣的制造兼批发商。除了日东牌以外，还经营“得利卡”和“马加利特”两个牌子的产品，而知名度很高，每年的营业额约日元25亿元。其中长畸屋、忠宝屋、日井等超级百货公司即占该公司50％的营业额，其余50％是与全日本各地区批发商往来所得。
富士鹰一直采取薄利多销政策，所以公司盈余颇低，公司负责人常受董事会的指责；于是在1982年，以极度保密的情况下，决定由国外大量进口廉价的秋冬季毛衣，（金额约6亿
日元）。不料该批毛衣运到时，因日元贬值，使成本增加，造成不利的局面。
1983年5月期的决算表上，出现了1亿元日元的赤字，此后业绩开始下降。终于在1984年2月宣布破产，负债额为日元15亿元。
世界上最大的油轮航运公司——三光汽船运航会社，虽然每年都在亏损中惨淡经营，但经营者却仍期待着景气复生，还不断的挣扎奋斗。这也是一家投机经营的全世界的航运业，不单是油轮方面，连其他的定期船与不定期船，均陷于不景气的状况。在大部分船只停航时，
三光汽船却还是大做亏本生意，这实在是不可思议的事。
买空卖空投机行为
1984年11月，股票上市的东京菱和汽车公司，宣布倒闭。该公司是三菱汽车制造公司在东京规模最大的工厂；也是居领导地位的汽车销售商。1984年3月期的营业额高达168亿日元。但因卡车的严重滞销，使得1982年和1983年的会计决算书上，都出现了庞大的赤字。
加在该公司的产业机械部长，以交换支票方式，向十几家经销商换来将近数十亿的支票，再持那些支票向各金融机关兑现。明为出售小型建设机械的销售款，其实就是卖空行为。此事在同年六月间被发？br》
第一章哈佛经理弊病诊治通则（下）
□ 中坚力量大换血
撤换主要干部时，要有相当的理由，才交代得过去。
比方说，董事长年事已高，而且接棒人已经可以随时接手了，那么董事长就可以功成身退。或是董事长在任期间一直辛苦的工作，该让他休息，以答谢他的辛劳。或是家族公司的第二代已有相当的能力，第一代董事长就可以放心的引退。或关系企业的董事长，被母公司另选派较有实力的董事长来接任等情形。
上述的各种情形，可说是顺理成章的人事变动。在同业间还足以告诉外人。如果是在其他情况下，突然地改选董事长，那就和中坚干部辞职一样，也是一种危险信号了。
自公司创立以来，一直与董事长同甘共苦的常务董事突然辞职，如果是因病辞职，就不会被同行业怀疑；否则，就是危险信号。原因可能有：常务董事看出公司的破绽，或者，他与公司同仁或董事长发生的冲突。
在公司刚成立时，大家都为了公司的业绩拼命努力，根本没有时间闹意见，但业绩达到某一程度时，就会为了红利分配、或争取职权等发生争执。如此一来，公司团体精神就受到影响，业绩当然也会开始下降。
公司里的重要职员，或对外有信用的人，不明不白的辞职时，就要注意了。同时也要观察，同事之间是否发生过冲突？冲绳市的新琉工业公司，是当地最有名气的冷气工程公司，知名度颇高。1983年开始在那霸市投下巨资，经营公寓出租业。后来资金调度困难，继而公司职员争权，引起内部不和。加上关系企业中的新琉冷暖气机公司宣布倒闭，使公司业务更加恶化，对外信用扫地。终于在1984年6月因负债总额达20亿日元而宣布破产。
“只要三个人凑在一起，就可能成为小派系”，因此，每一个公司的办公室里，都会有几个小派系。在业务蒸蒸日上时，不会发生问题，可是一旦公司业绩走下坡时，上层领导人员，如果没有足够的驾驭能力，小派系之间就会开始争权夺利，用尽各种挑拨手段，弄得鸡犬不宁，扰乱整个经营方针。如此一来，公司又向倒闭的路上迈进了。
银行或客户撤出
如果好不容易才得到主力银行的协助，而经营者或董事长却不跟他交涉或应酬，没有进
一步的沟通，实是很可惜的事！因为银行特派员有特殊的经营技术、知识及资料，如果经营者不善加利用，实在是糟蹋人才。可是，这个社会上偏偏就有一些顽固不化的经营者，不肯采纳别人的意见，总认为银行特派员不是同行，不会了解自己的事，而不愿与他们协商。
不过，在现代企业界，因得到主力银行特派员协助而成功的例子也很多。尤其是在第一次能源危机及第二次能源危机，营业额降到前所未有谷底时，因得到主力银行特派员的协助，使公司业绩回升的例子更多。例如东洋工业公司，其主力银行是住友银行，派出四位职员协助。结果在资料充分的情况下，开发出一种广为一般家庭所接受的商品，扭转了公司的危急情况；使业绩回升；银行特派员也在完成任务后；满心欢喜的回总公司待命。
而相反的，理化工业公司在经营情况危急的时候，其主力银行是三井银行，除派员协助外，甚至还派了一位资深驻厂员担任公司的代理副社长。这已经充分的显示出主力银行的诚意了，没想到理化工业公司的董事长非常顽固，使特派员们无法深入了解公司业务，及各项作业症结所在，更无法发挥协助的特长。总公司发觉这种情况后，只好撤回驻在理化工业公司的特派员，并且缩减融资额。�
