哈佛管理技能培训教程-第34部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
想不出什么赏心乐事来吗？只要请教一下朋友或同事，就可以得到不少主意。你一旦克服了不好意思的心理，就能问其它人有关这方面的事情，而且会发现，其实每个人都会不时让自己过得快活一点，只不过有些人比其它人在行罢了！没关系，实行的次数多了以后，你也会变得很在行的。
我们也在这里给你提供一点意见，不过我们并不想让你觉得太沉溺于享乐！我们提供的主意包括：洗个热水澡，洗头发；下午休息一下，写几封信，到外面散散步；周末时到外面游玩一下；和好朋友玩填字谜的游戏；和子女共处一段时间；给自己买一束花；偶尔吃块巧克力糖；找只猫来爱抚一下；找个人来拥抱一下；待在洗澡间里，把门锁起来和外界隔绝十分钟。
就男人而言，学习怎样照顾自己，怎样让自己过得快活一点，通常是格外的重要。我们现在这个社会中，家庭和工作仍然是分开着的，仍然有男人的工作和女人的工作之分。男人和女人从小就受到教育，相信女人是情绪方面的专家，擅长于照顾别人的工作，像带孩子，照顾生病了的亲戚或年老的双亲，丈夫在办公室努力工作了一天之后，好好抚慰一下丈夫。女人通常比较能让自己过得快活一点，而许多男人则受到过时想法的限制，不断驱策自己冒险，不能让自己快活一下，没有解脱 ，没有娱乐。这样的确很愚蠢，这样的自我管理很差，对于一般的管理也都不好。如果你能叫自己过得快活一点，也就比较能叫其它人过得快活一点，女人在这方面就比男人行。
自言自语
虽然一般人认为，自言自语是神经病的症状，不过，自言自语倒也是保持神智正常的好方法。但是，你对自己说话的时候，能和自己的感觉接触，也能和自己的内在声音接触。所谓的内在声音，就是我们的内在朋友。你面临困难的问题时，或者是碰到挫折、受到伤害时，自言自语是很有用的。一时找不到支持你的朋友，你可以和自己商量。
第一步：找个安静的地方，自己一个人独处。这一点是最重要的了，就算你只是在心中自言自语，没有发出声音来，也还是一样，最好是能自言自语地说出来。不过还有另一个方法，那就是使用录音机。这样做有个好处，那就是能记录下你说的话，但是你的自觉意识也可能会因此而变得过于强烈。
第二步：告诉自己事情的来龙去脉，解释一下问题或叙述一下事件。
第三步：谈一谈你对这个问题或事件有什么感觉。
第四步：有那些可能的行动途径？有那些可供选择的途径？后果怎样？
自言自语其实是很健康的，不过你也许会遭到其他人禁止，所以就会有所顾忌。老年人通常比较会自言自语，这代表了智慧，也代表了一般人比较不会干预老年人自言自语。重点是在于，不要凡事闷在心里，而且事先可以自己预演一番。如果找不到人帮你的忙，你还可以自己帮自己的忙。你可以借此试验解决问题的新方法，或者是对付不好的感觉。令人不愉快的事件，会产生愉快的感觉，你若是不把坏的感觉发泄出来，就会积郁成心理问题。
第七章 哈佛经理的自我完善
1。自我教育问题
在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能尽管理职责的人，到底占了多大比率？接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该明确地知道该有何种心理准备？该采取何种行动？成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握。其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。
□ 管理者九项原则
世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。
1。经营管理原则
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
2。有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
3。命令一元化原则
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
4。分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
5。监督范围妥当化原则
它也称为“管理范围”（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
6。阶层短缩化原则
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
7。权限委让原则
工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
8。分权化原则
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
9。目标管理原则
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
□ 管理者特征说明
成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我们的上司到底怎么搞的？”要做好管理人员的工作，必须具有强烈的使命感并且不计较得失。
（1）管理人员是指股长级至部长级的人。
（2）管理人员是通过部属完成工作的人。
（3）管理人员是所谓的Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业务的人。
（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。
（5）管理人员是部门的经营者或责任者。
（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。
（7）管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。
（8）管理人员是面对很难工作的人。
（9）管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。
（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。
□ 管理者五大功能
有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事！”。管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占的比重也随着增加。
（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。
（2）管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所谓的“PLAN·DO·CHECK”。
（3）管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出100％以上的实力。
（4）管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。
（5）管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。
管理者宪章制度
一旦逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅通，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。
（1）身为管理者，我要自动面对困难的工作；
（2）身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。；
（3）身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点；
（4）身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间；
（5）身为管理者，我时时以数字来判断事物；
（6）身为管理者，我必须不断地自我启发；
（7）身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存；
（8）身为管理者，我必须积极地行动；
（9）身为管理者，我必须积极地培育部属；
（10）身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。
管理者错误种种
成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。
（1） 认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。〈结果〉 任务过多，被工作追得团团转。
（2）以自己的方法来处理事情。〈结果〉 无法标准化，定型化，效率不佳。
（3）没有明确地公布工作时间、地点及承担者。〈结果〉 本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。
（4）身为管理者却不知要做什么工作。〈结果〉 无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。
（5）认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。〈结果〉 直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。
（6）认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。〈结果〉 一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。
（7）认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，
