哈佛管理技能培训教程-第168部分
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□意义失真与沟通障碍
如果一个领导者想成为一个成功的沟通者，他必须理解沟通过程中的人际性质。往往只是关心如何发出一个信息，却忽视该信息是如何被接收的。作为组织的领导者，如果发出的指示没有被准确地接收和付诸实施，那将是一事无成的。著名专家彼得·杜拉克说过，事实上“沟通是接收者的行为”这一论断揭示，除非信息的本意被接收者所理解，否则沟通就没有完成。
□信息源与接收者的差异
沟通的困难在于个体差异的特殊性，没有两个人观察世界的方法是完全一样的，换句话说，我们的感觉是我们独有的，它反映了构成我们现实的全部经验。反过来说，其他人的所见所闻也同样受到他们自身经验的制约。在信息传递过程中，由于信息源与接收者在经验与背景方面存在差异，原意信息和感知信息之间很少会完全一致。
信息源与接收者之间有哪些差异会令作为沟通者的领导者们感到尤其头痛呢？沟通研究人员把个体差异分为五类：自我识别、角色、价值、情绪和动机等方面。
除了上面五种差异外，还存在着社会经济的、政治的、宗教的、文化的、甚至是年龄的差异。这些差异也会影响信息源与接收者对各种信号的理解或赋予它们以不同的意义。通常，这些差异综合在一起，会使一个信息的本来意义与感知意义之间产生更大的歧义。沟通失败后一个通常的反应是：“哎，我不知道你原来是那个意思。”
□非语言沟
人们在考察信息沟通过程中，常常注意的是考虑使用什么词语。事实上，一个信息的语音只是整个信息内容的一小部分。艾伯特·梅拉比恩是非语言沟通领域的权威，他对信息的不同组成部分的相对重要性作过调查，发现一次口头沟通的全部含意是：语言占7％，声音占38％，面部表情占55％。在书面沟通中，我们选择的词语以及如何组织这些词语是极为重要的。因为信息的内容全凭这些词语来表达。读者可以回过头重读一些段落，可以停下来思考内容，甚至作笔记或划出重要的概念。然而，在面对面的沟通中，实际使用的词语本身只是整个内部的一小部分，如何组合和表达这些词语（包括语调、语速、音调转变、停顿和面部表情等）实际上向接收者提供了信息的大部分内容。有时仅有词语本身还不行，而须由非语言成分赋予真实意义。“这真是太好了”这句话可以是对具体事情感到喜悦或高兴的真实流露，而在另一方面，这句话如用适当的语调变化说出来，也可以是富有讽刺意味，表示对不合心意的情况的厌恶或轻蔑。在这种情况下，信息源的意图几乎完全要依赖说话时的非语言成分。
□沟通的方向之一：向下沟通
一个典型的组织机构图会显示沟通沿着预先确定的职权链从上级流向下级。向下沟通意旨在向部属指出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。这种沟通也用来传达组织内部管理所需的规章制度、工作程序和日常信息。因而向下沟通的性质主要是权威性的。它可能包括正式的书面文件、日常工作情况介绍和工作布置会议或上下级之间单向的面对面交谈。一般说来，向下沟通是快速的。然而，如果我们把沟通的有效性解释为从甲方向乙方准确无误地传递意思的话，向下沟通最有可能发生理解错误。首先，向下沟通相对较快的速度通常是牺牲了充分的反馈机会后取得的。结果是，沟通者可能不知道沟通的原意是否被理解到随后会有适当行动的程度。在这里，一旦出现意思含糊的向下沟通时，信息的接收者无法回到信息源那里要求予以澄清。其结果将是接收者向错误的目标进行了，所以，一味采用向下沟通这种沟通手段对一个领导者说来将是危险的。
□沟通的方向之二：向上沟通
从沟通的控制模式可知，向上沟通可以是领导者从部属那里接收到的反馈（语言的或非语言的），也可能是从较低层次发出的原意信息。与向下沟通一样，向上沟通也可采取领导者与部属直接面对面的交谈，或较正式的会议或情况介绍，或通过书面的形式。
许多研究表明，信息的向上流动会使沟通变得更为有效，从沟通的控制模式可看到，反馈对领导者不断重新估价和调整对部属的指导提供了能动的补充。一个领导者除非对部属的表现和反应有准确的了解，否则就无法进行充分的监督。反馈上下往返的双向沟通不仅表明会导致更为有效地完成任务，而且会使部属更容易接受领导，动力更大。
□沟通的方向之三：横向沟通
横向或水平沟通是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。在组织中，横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些，正常情况下也不像向上沟通那样与惩罚发生联系。而且，由于同级的人一般来说具有更为共同的参照系，横向沟通在正常情况下不像向上或向下流动那样容易被曲解。
信息的横向沟通还有另外一种形式，这种形式被称为小道。在小道传播中，沟通信号越过组织线路，沿着业已存在的非正式的沟通网络和小团体流动。小道通常比正式的流动更迅速、更灵活，因为它毋须沿着明显的组织格局或顺序流动。小道的利用很大程度上取决于正式明确的沟通网络的相对有效性。如果通过正式渠道很容易获得信息，人们就不太会依赖非正式的来源；在另一方面，如果正式渠道不畅通，人们就会转向小道，把它作为组织内部主要的信息来源。虽然小道没有规定的格式，但它更倾向于沿水平线路而不是垂直线路流动。因此，领导者必须意识到小道的存在及利弊，并加强正式的沟通渠道，提高其有效性。
□沟通的十戒
有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。
沟通的十戒是指沟通中的十种不良习惯，它是由R·G·尼柯斯提出的，他认为，沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：
（1）对谈话对方所谈的主题没有兴趣；
（2）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；
（3）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；
（4）仅注意事实，而不肯注意原则和推论；
（5）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；
（6）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；
（7）分心于别的事情，心不在焉；
（8）对较难的言辞不求甚解；
（9）当对方的言词带有感情时，则听力分散；
（10）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。
□沟通的十益
沟通的十益是指美国管理协会提出的“良好沟通的十项建议”，包括：
（1）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚；
（2）发出信息的人确定沟通目标；
（3）研究环境和人的性格等情况；
（4）听取他人意见，计划沟通内容；
（5）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；
（6）及时获取下属的反馈；
（7）保持传送资料的准确可靠；
（8）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；
（9）言行一致；
（10）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。
□冲突与发泄——齐美尔的“安全阀”理论
在组织系统中，团体之间、个人之间、个人与组织之间以及各个层次之间都存在不可避免的、广泛的冲突。冲突是组织动态的主要表现形式之一，冲突既有破坏功能，又有建设功能，对于领导者来说，就产生了如何解决和利用冲突，使冲突服从于决策目标。所以J·G·马奇和西蒙认为，对于领导者来说，冲突的处理和利用，乃是获得组织内部控制的一种主要手段。那么如何处理冲突，传统的对策不外包括：说服即通过说理以促使个人或团体放弃己见以服从组织目标和利益；协商即冲突双方作出不同程度的让步，寻求双方都可以接受的组织方案；权威即在协商无果的情况下通过上一级的行政领导权力予以强迫解决；等待拖延即借助于时间消弭冲突于无形之中；平衡即美国心理学家E·H·夏恩所讲的各打五十大板或都给予相当的肯定，从而避免造成输赢的局面；妥协即在双方都不会完全放弃既得利益，而不妥协又意味着两败俱伤或同归于尽的情况下，使双方都能得到满足又不能得到全部满足即部分满足，已求得冲突的暂时解决。除外还有增加沟通、转移目标、掩饰矛盾等对策。上述所列举的十种解决冲突的对策，在很大程度上并没有从根本上消除已有冲突，其冲突只不过得到一定程度上的缓和，原有冲突可能在新的环境条件下仍可死灰复燃，使冲突越积越深。其结果可能会导致新的冲突升级。
针对传统矛盾冲突对策的不彻底性、消极看待和处理矛盾的方法，德国社会学家齐美尔提出的“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，将体内的中毒食物排泄出来，否则，即使在体内服下解毒药品，其后果仍不堪想象。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，只能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。“安全阀”是从其他学科中移置来的术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高程时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出来；再如工业锅炉均设有“限压阀”，使炉内容器的压力控制在安全的系数内。无论是“溢洪道”，还是“限压阀”，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”，没有“安全阀”后果则是不堪目睹的。
在国外，成功地运用渲泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的不乏其人。松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是非常幸运的；无论多么伟大的人，如果牢骚没有地方发泄，就难免会感到郁闷，这么一来，就容易犯错。
□冲突与发泄：盛田昭夫的“公开提出意见”尝试
