哈佛管理技能培训教程-第138部分
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4。工作分析的项目
工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下项目：
（1）工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。
（2）聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。
（3）工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。
（4）执行的工作。工作人员为达成其工作目的，所需执行的任务。
（5）职责。此项因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的损失程序等。
（6）工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。
（7）智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。
（8）经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。
（9）教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作所需。
（10）熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制说明。
（11）装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。
（12）与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。
（13）体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。
（14）工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。
（15）工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。
（16）工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要资料。以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的〃熟练及精确〃〃装备器材及补给品〃〃体能要求〃〃工作环境〃等项目可以不必列入。
5。工作说明书与工作规范
工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。
（1）工作说明书（Job Description）。
透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。
工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
（2）工作规范（Job Specification）。
工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
□ 职务设计激励法
1。消磨干劲的因素
一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的〃职位〃形成制度，而所分担的任务便是〃职务〃。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。
在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。
往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生〃人际疏远〃的现象。
2。职务设计的观念
过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。
因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。
过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是遂发展出这种新观念。
3。职务设计的方法
（1）要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P。D。S。工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。
因此，职务担当者除了承担未来D（实行阶段）的任务之外，尚需主动参与P（目标、计划设定阶段）的决策，以及对施行结果S（观察、评审阶段）的自我评价。可以说是工作P。D。S。全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实（Job enrichment），是职务设计最主要的方法。
（2）相对而言，若仅承担D（实行阶段）的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大（Job enlargement）。
职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换（Job rotation）。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。
最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化（Work simplification）。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。
不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。
第六章 哈佛经理组织管理标准
一、组织管理标准
□ 人事组织特性
1。担任参谋功能
人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。
2。担任服务功能
人事组织应是面对各部门的服务性组织。各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。
3。担负领导功能
人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。
4。管理人力资源
企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。
5。尊重人事组织的辅助功能
设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能，在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去了设置人事组织的意义。
6。搞好主管之间的协调配合
人事管理工作是各部门各级主管与人事管理部门的共同职责。为使人事管理工作顺利发展，二者必须充分配合，各级主管应尊重公司已订立的标准及人事部门所提供的意见来管理人员，人事部门也应体谅各部门的实际问题和困难，以解决问题的态度来协助各部门的主管，这样才可使人事组织发挥其应有功能，使企业的人力资源管理及开发工作走上正轨。
□ 人事组织功能
人事组织是机构中组织的一部份，但人事组织与机构的整体组织有着极为密切的关系，因各部门中均有〃人〃的存在。有〃人〃的存在，则必会发生与〃人〃有关的问题，如〃人〃的招聘、工资、奖励、培训深造等，而此项问题的处理与解决，则有赖人事组织与其他部门共同努力才能达到，所以人事组织肩负着对整体组织人力资源恰当管理、开发的责任。
人事组织的设计，应先根据整体组织目标，确定人事组织的功能，然後，建立组织体系，分派工作进行实际操作。
人事单位属于决策辅�
