哈佛管理技能培训教程-第134部分
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□为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的〃越权〃现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属〃先斩后奏〃、〃干了再说〃的〃越权〃行为。
十二、纠正下属〃越权〃的方法与艺术
一经发生下属〃越权〃现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
□先表扬后批评
对下属〃越权〃，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级〃越权〃，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种〃越权〃的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着〃多一事不如少一事〃的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去〃越权〃。对于那种出自正当动机而〃越权〃的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出〃越权〃的危害，以〃越权〃的具体事实帮助其分析研究，指出不〃越权〃而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
□维持现状，下不为例
哈佛经理对下属〃越权〃产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属〃越权〃决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属〃越权〃行为与哈佛经理的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
□因势利导，纠正错误
有时下级〃越权〃，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，哈佛经理就要根据情况予以补救、纠正，〃亡羊补牢〃，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清〃越权〃的危害。
十三、防止和克服自己〃越权〃的方法与艺术
各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己〃越权〃，是避免〃越权〃现象的根本。对这个问题，哈佛经理应该提高认识，采取措施。
□与〃越权〃有关的问题
哈佛经理除了认识〃越权〃的危害以外，要认清与〃越权〃有关的几个问题。
1。疑人不用与用人不疑
哈佛经理对下属〃越权〃，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，哈佛经理就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯〃鞭打慢牛〃，也不能〃卸套不用〃，自己去干。
2。自恃高明与尊重他人
哈佛经理对下或对上〃越权〃，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个哈佛经理，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到哈佛经理的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，〃越权〃本身就是一种不高明的做法。3。关系密切与照章理政
有的领导者对上或对下〃越权〃，是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互〃越权〃，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别哈佛经理关系密切，因此而〃越权〃，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。
□提高权力的自控能力
哈佛经理防止和克服自己〃越权〃，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
1。克服权力欲
封建权力欲意识，在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。
2。增强自我角色意识
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下听是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何哈佛经理，〃上朝理政〃是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。
3。在权力范围内活动
任何哈佛经理的权力，都是上下有限，左右有度的，有个范围，不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限，不要越过，应该在权力范围内行事。有的哈佛经理，为了防止和克服自己〃越权〃，对自己提出克服〃四过〃（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持〃四少〃（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到〃四不〃（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用〃四法〃（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。这样，就会心平气和、胸有成竹，高屋建瓴地做好领导工作。
除此之外，哈佛经理还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止〃越权〃。
第四章 哈佛经理权力转移
任何哈佛经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程。
由此可见，所谓哈佛经理的权力转移，就是哈佛经理根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。
一、权力转移的必要性
哈佛经理的权力转移，不是哪个人的异想天开或一时冲动，而是有着内在的现实要求和理论依据的。
□ 权力转移是调动下属积极性的客观需要
众所周知，下属的积极性表现着下属对哈佛经理所从事的事业的主动态度，它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性，领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道……物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。
精神动力法，包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的哈佛经理，要善于把二者结合起来使用。权力转移，就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理，特别是授权等方式，将哈佛经理手中的部分权力转移给下属，使下属明显感受到哈佛经理对自己的信任和重视，从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力，尽心竭力，创造性地工作。
□ 权力转移是加强协作和信任的客观需要
毋庸讳言，处在社会大系统中的组织领导，在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，不可能单枪匹马地孤军奋战。必须具有良好的协作意识，与有关部门和哈佛经理彼此建立相互信任、相互支持、相互帮助和协作的关系。
哈佛经理的权力转移，就是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在哈佛经理之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移，可以找到协作的支点，便于哈佛经理统领全局。
□ 权力转移是摆脱事务主义，集中精力抓大事的客观需要
哈佛经理应该行使的权力，往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义，抓住主要矛盾，从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。 生活中经常能看到这样的情况：有的哈佛经理对职权范围内的大事小事表现出极大的〃耐心〃和〃精力〃，事必躬亲，结果整天忙得团团转，工作效率并不高，更谈不上创造性地完成工作任务。而有的哈佛经理面对同样错综复杂的工作局面却能够小事放得开，大事收得拢，泰然处之，潇洒自如。这类哈佛经理之所以能够轻松自如地开展工作，一个非常重要的原因，就是他能够集中力量抓住工作中的那些影响全局的主要矛盾，而将处理那些次要矛盾的部分权力通过正常渠道转移出去，既调动了下属�
