三色电子书 > 文学其他电子书 > 哈佛管理技能培训教程 >

第10部分

哈佛管理技能培训教程-第10部分

小说: 哈佛管理技能培训教程 字数: 每页4000字

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



  哈佛经理所采用的手段视状况而定,多少都会对属下造成影响。换言之,在发生麻烦或出差错时所采用的手段,对诱导部属,指导、教育属下有着极大的影响。
  在问题发生时很容易孕育产生。杰克·米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种,而这四种倾向是导致负面影响的手段。
  (1)别人提出的问题,你却不加以理会;
  (2)过分考虑问题的重要性而以言词否定别人;
  (3)对于问题的解决方法,以“这么做也无济于事”的态度来否定;
  (4)解决问题的人聚在一起,都以对方没有能力为由来否定别人。
  象这类的负面手段,只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉;不但伤害了属下,甚至会让上下级关系恶化,其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题,最好还是致力于运用正面的手段来处理。
  动用手段使属下活性化的步骤:制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人,并努力采取正面手段→严肃地面对过失,并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。
  □ 沟通动机分析
  公司开会经常看到的现象之一,就是老板或经理的个人演讲报告。不过,有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说:“又要作报告了!这下子又可打盹了!”“聚而不议”,“议而不决”,“决而不行”。总之,会议已经失去它原有的意义了。
  在各会议室都贴有这类的警示标语,表示企业有不再发生类似情形的决心,对会议的目的有了新的认识,不用说,在哈佛经理的策划下,开会的目的,一是决定公司营运的方向,而另一目的则是通过彼此意见的沟通,达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此,为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢?这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候,没有谋求彼此相互交流意见的思想存在,或缺乏所谓的“相互”意识呢?为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢?解开这个谜底的关键,在于了解人们要彼此沟通意见,即“动机”何在的问题。
  1人类沟通的动机
  人类沟通意见的动机,大致有下列五点:
  (1)为了将不明确的内容减至最少,因而收集所需要的信息。
  (2)掌握必要的状况,拟定对策,以便解决问题。
  (3)确认自己的想法正确与否,并争取别人的支持。
  (4)控制整体形势,让公司朝着应有的方向营运。
  (5)澄清别人的质疑外。
  2。沟通的运用
  管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时,总经理或主任在上述动机中,(3)与(4)所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈,所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会,就象作个人演讲一样”。
  “我们主任在传达上级的指示时,都会忘了时间……”,被别人背后这么议论的上司,如果你认为这位上司是一位责任感很强的人,那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。
  对于一件事的处理方式或看法,若换成另一个角度来看的话,就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形,说不定也是一件很重要的事情,或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白!
  意见沟通的语源,原本是指相互分辨出某些事物,并利用沟通为工具(语言、态度、表情、动作、资料等),将事实传达给对方,而且还要彼此疏通意见以取得理解。
  所以,只是单方面的“意见沟通”,往往是会有结果的。
  □ 共鸣理解分析
  居于众人之上的人,随时掌握属下的现状,是相当重要的一件工作。因此,身为一位哈佛经理,必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此,并不是指每一位哈佛经理,都必须具备任何的辅助技巧,其实只要掌握两个重点即可。第一,表现出共鸣的理解态度;其次,为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理,应该有效地运用这两项重点,并谋求公司同事之间在意见上的沟通。
  先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时,藤田就问当天出场的先发投手:“情况还好吗?”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯,还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样,但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始,这位先发投手就显得有些失常;到了第三局,应该接到的滚地球却漏接了,反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地,大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明,因而结束了他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里?原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋,所以他的精神状况不是很好。身为监督的人,随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责,直到开赛前,他还在询问投手的状况,但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他:“看起来没有精神哦!是否有什么心事?”如此一问,就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因为未进到这种地步,所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。这个事件之后,藤田监督常记取这个教训,从此他就随时注意选手们的精神状况,以避免再有类似的事件发生。
  很希望各位哈佛经理也能做到仅凭早晨的一句问候语,而能推测属下的精神状况。不管在任何情况下,只有表现共鸣的理解态度,才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些哈佛经理认为,要衡量男性属下的现状,就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂,这当然是属于自己本身的事,凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话,其他人是无法得知的。所以有些哈佛经理说:“就因为我不是他本人,所以才不知道真实情况如何。不过仔细观察每天的举止行动,就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力,还是可以办到的。既然身为一位哈佛经理,就应该要求具备掌握属下状况的能力,并且把它当作是自己努力的目标。
  □ 认知协调分析
  根据资料显示,肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰,不知该如何是好,其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而,对大多数的老烟枪而言,香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命,但还是有人不顾一切地自我享受。
  面对这种情况,老烟枪会以怎样的心理,采取什么样的行动呢?首先,他们开始收集证据,证明香烟不会危害身体,而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人,就愈坚持自己的吸烟权,所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息,他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时,都会有的应付态度。例如,你想买部车,所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人,看到有适合的房子,却又买不起,就难免埋怨自己不争气。就像这些人,对自己所关心的信息,都表现得比较敏感;对于不想取得的信息,就会极力反对,而且会积极地寻找反驳资料。在肯定的状态下所获取的信息,就比较信赖它;相反地,在否定情况下取得的信息,就会产生强烈的猜疑心,一心只想舌定它。象这种对于构成认知要素不一致的情况,称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访,主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的方式购买,此时这位业务员立刻慌了手脚,显得很着急。因为在此之前,这位客户从未以招标的方式采购,而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员,就用尽所有的办法收集能让买方回心转意,以议价方式购买商品的相关资料。然而他所取得的信息,尽是一些不利于己的内容,于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见,虽然他想尽了办法,终究还是得不到令人满意的答案。事到如今,他只好收集其他竟标厂商投标价格的资料,于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了,并且取得客户的订单,但在公司内部,却造成了严重的不良后果,因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中,这位业务员收集信息的态度是完全错误的。首先,他应该先知道,买方为什么改成以招标的方式购买?必须探索当时的背景。其次,他过于拘泥竟标厂商的投标价格,而忽略了成本观念。即他没有认清眼前的状况,而自己搅乱了信息。这位业务员的行为,就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信息,他们应该冷静地掌握其间的因果关系。
  卓越的哈佛经理应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好信息,都是被人刻意编造出来的,大多缺乏可信性。反之,不利于己的信息,一旦进入了经营者的耳朵里,往往会变成好的信息。因此,哈佛经理千万别忘了在不利的信息里,才有事实存在的真理。
  □ 人际错觉分析
  这是一则日本笑话故事。
  “喂!把这些文件烧(拷贝)了吧!”接到命令的女职员,慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前,把那些资料通通烧成灰烬。还有一则故事:“主任,您桌上的灰要不要弄掉?”“哦?好吧!”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰,鼓起腮帮子,对准桌面……“呼——”。主任则愣在一旁……。以上两则笑话,可以客观地看出两位主任都有错误。如果这是普通的笑话,只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通的观点来看,则不难发现他们失策之处。
  以单向的方式进行意见沟通,通常只有四分之一的机会,能把意思正确地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解,就是在被曲解意思之后,又再度转达给第三者。因此,在传话时应力图采取two…way(双向沟通)方式。双向沟通不但可以相互确认意思,还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识,即对象的正确评估,因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说,这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说,对女性说话应该略带谦卑的语气,所以要麻烦他们为你做事时,最好能加上一句“麻烦到三楼复印!”,或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子!”等委婉的语句。
  错觉大多是听者自己单方面的解释,或者是由于判断的不当而引起的。而意思之所以被歪曲,也多半是传达者的信息有

返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0

你可能喜欢的