追求无极限--个人成长-第1部分

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作者：图书堂

内容简介：　　　　如何对待犯错误的他人，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意；处理失当，则为自己树敌，切记慎做批评掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。〃

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追求无极限……个人成长　第1章　批评有术集英才

　　　　如何对待犯错误的他人，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意；处理失当，则为自己树敌，切记慎做批评掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。

　　　　□　批评前要考虑清楚

　　　　你对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：

　　　　（1）对方会立刻接受这个批评吗？

　　　　他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。

　　　　（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？

　　　　你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。

　　　　（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？

　　　　如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。

　　　　（4）你提出批评之后，他对此能有什么反映吗？

　　　　你应该知道，为了有所改进，他该做什么。

　　　　（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？

　　　　领导有时有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。

　　　　（6）你是否知道对方需要的是不是另一个方面的批评？

　　　　如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。

　　　　□　不当众斥责他人

　　　　有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此把责任转移到下属身上，好让上级、同事或其他下属知道，这不是他的错，而是某下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

　　　　其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推脱不掉的。一味强调自己不知情，反而暴『露』出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

　　　　其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

　　　　在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

　　　　古时候有位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：

　　　　〃有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？〃

　　　　他回答说：

　　　　〃我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。〃

　　　　设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外入知道的东西也抖『露』出来，当领导的本为保全自己的〃面子〃，如此一来，岂不是连〃面子〃都保不住了吗？

　　　　〃家丑不可外扬〃，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的〃丑〃〃外扬〃才好。

　　　　□　批评的方法

　　　　（1）秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。

　　　　（2）一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。

　　　　（3）批评要具体，要有建设『性』。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。

　　　　（4）要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。

　　　　（5）不要说〃总是〃，他们并不是一直在犯错误。

　　　　（6）表扬。在提到对方的缺点时也可以提一下他的优点，或者先提优点再说缺点。谁先谁后尚无定论，但一定要说。

　　　　（7）别开玩笑。和批评有关的时候，你的一个小小玩笑可能会变成一个沉重的打击，属下可能以为你在嘲笑他。

　　　　（8）要小心谨慎。有些人喜欢把针对工作的批评当作是针对人的。因此要注意，批评要针对工作本身而不要针对个人，以免引起歧义。

　　　　（9）运用对比。不要和别人比，要拿个人自己的行为进行对比。大多数人在向自己挑战时效率最高。不恰当的对比会增加他和同事的敌意。

　　　　（10）不要低估你对他们的影响力。即使你是随和、善良、乐于助人的人，在他们眼中，你仍是个拥有巨大权力的潜在的危险人物。

　　　　（11）批评别人的时候不要妄想受到欢迎。你的任务不是交朋友，而是完成既定工作受人尊敬。

　　　　□　〃引而不发〃处事妙招

　　　　部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。

　　　　你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。

　　　　某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。

　　　　这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，另一种可能是〃好马失蹄〃，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。

　　　　于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。

　　　　在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。

　　　　不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。

　　　　在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。

　　　　另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即情报科长立功，功过抵消的处理使情报科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理情报科长的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深为佩服。

　　　　总之，在处理这件事的过程中，这位总经理弯弓搭矢，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。所以〃引而不发〃不失为一种处事妙招。

　　　　□　批评因人而异

　　　　我们常说：〃失败为成功之母〃，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。

　　　　就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。

　　　　正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓〃失败是成功的里程碑〃。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。

　　　　如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习『性』。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。

　　　　无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。

　　　　就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。

　　　　即使责难也要让人易于接受。

　　　　不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。

　　　　彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。

　　　　的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说〃不用你说我也知道〃，〃你用不着刻意提起〃等。

　　　　换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。

　　　　对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而