创业成功有方法-第33部分
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好制度要细
听说过这样一个故事。大学生们看到一本书——《MSDOS操作系统》，厚达789页。所有人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书来讲解，太夸张了。后来，其中一个大学生被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，他真正被震撼了。
我们调研一家台湾制造企业的时候，同样见到类似的“愚蠢”制度。这家企业生产计算机机箱，工人需要手工往机箱上拧螺丝。螺丝放在操作台上的一个盘子里，盘子被分割成一排小方格，每个方格里都放有螺丝。工人们按顺序依次取一枚螺丝拧到机箱相应的位置，非常纯熟。我们仔细观察发现，即使机箱背面的6个螺丝是同一规格的也被放在6个连续的格子里，而不是放在一起。请教的结果是，这样不用工人记忆不同的数字，效率更高，且不易出错。
量化、细致的管理制度可能显得笨，却是确保结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越能显示出这种制度的优越性。正如“牛顿找针”的测试：
据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在地上。牛顿会怎样寻找这枚针呢？
测试得到的答案有——
（1） 蹲下仔细找。
（2） 把所有的灯全都关上，然后只开一盏灯，逆着光线的方向在地面上观察反光现象，发现针的位置。
（3） 用一块强磁铁在地面上移动总会找到的。
（4） 不找了，使用备份的针。
原题的答案是，牛顿在地上打格子，并且按照顺序编号。然后按顺序查找，终于在某个格子里把针找到了。
很多人都会想这是个极其愚笨的办法，有打格子的时间，早就把针找到了。
这个测试考察的正是管理者需要的思维方式。管理者是方法的研发者，所以目标不是解决一个具体问题的最优技巧，而是解决一类问题的通用制度，要学会提炼一定会解决问题的一般方法。因此，好的制度不是要求执行者具有多高的智商或者有什么特长；恰恰相反，即使一个新人也可以按图索骥，并达到预期目标，这才是好的制度、有效的制度。这就要求制度要细，创业企业在这方面要注意积累并不断细化。
好制度要美
好的制度在真和细的基础上要不断优化，精简制度条款，提高执行效率。这是更高层面的要求。这样的制度，已经从管人的层面上升到激发人的层面，因此而具有美的特征。
一位叫阿克顿（1834—1902）的英国历史学家讲过一个分粥的故事，可以给创业者们一些感性的体悟。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度，大体说来主要有以下几种。
制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。
制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
＇86＇第86节：创业者留人三法（1）
制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所要达到的那个目的。
制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
好的制度浑然天成，清晰、简洁、高效，令人觉得美不胜收。
这是一个现实的案例：某著名跨国公司上海分公司食堂，外包给外面的餐厅，负责给员工供应午饭、晚饭。问题有两个：第一，众口难调，400个人的饮食很难大家都说好，需要多样化；第二，很难控制饭菜的成本、质量，供应商很有可能追求以更低成本赚取更高利润，导致质量下降。该公司行政部的几个小女孩就商量出一套供应商管理方法，让人刮目相看。这套方法其实非常简单：
（1） 增加到两家供应商，一家提供午饭，一家提供晚饭；
（2） 每三个月对员工做一个调查，了解员工更倾向于哪家供应商；
（3） 让员工喜欢的供应商提供午饭，另一家提供晚饭。
吃午饭的人数大大超过晚饭，所以两家供应商都非常希望供应午饭。供应商清楚地知道还有另一家竞争对手，而做出判断的是吃饭的员工。为了更大的利润，供应商必须在合理的利润空间中提供最能让员工更加满意的饭菜。于是可以看到供应商请人为员工打汤、做随机调查、逢年过节提供特别食物等等。
行政部只是设立了一套规则，却有非常好的收效。这就是制度完美的力量。
真—细—美，这是制度不断完善的一般路径。创业者需要沿着这一路径，从粗到细、从少到多、从低到高不断建立和完善企业制度，把企业打造成为一架自行运转的机器。只有这样，创业者才能从日常事务中脱身而出，得以专注思考战略，带领企业拓展、提高。
创业者留人三法
人的重要性毋庸多言。不仅仅是员工，创业企业需要的各种资源归根结底都是人的问题。资金投入的决策者是人，客户订单的决策者是人，合作达成的决策者是人，受聘选择的决策者是人……无论是股东、客户、合作伙伴还是员工，创业就是与人打交道的职业。
令创业者苦恼的是底子薄、实力弱，如何吸引并留住人才。我们研究的成功创业者的留人之道，几乎都可以概括为“情感留人、待遇留人、事业留人”三大方法。
情感留人是基础
创业者“揭竿而起”时，事业还只是脑海中的蓝图，待遇自然比不上大公司，能吸引人才“屈就”的只有创业者自己。能否用自己的理想引领别人的理想，能否用自己的激情点燃别人的激情，是创业者必须经历的考验。
创业者的为人是无处不在、无时不在的影响因素。尤其是核心团队的凝聚，情感留人是首要因素。在我们研究过程中，有一个非常突出的感受——无论创业者是外向还是内向，无论他们是否善于表达，我们都会感受到他们的说服力。这种说服力体现的形式可能不同，有的是非常诚恳的态度，有的是超凡脱俗的气质，有的是一针见血的分析，有的是百折不挠的执著，有的是热忱友好的性格，有的是逻辑严谨的理智……但无论形式如何，他们都由此传递出对事业的信仰和达到目标的信心。这种激情如此强烈，你可能不赞同但你愿意提供帮助，这就是创业者的魅力。
这只是情感留人的“第一印象”。创业都有一个过程，团队每天摸爬滚打在一起，一起抛洒汗水、一起承受压力，创业者的为人在一次次挑战中将不断被验证。所以能最后拉出一支队伍来的，毋庸置疑一定是基于相互间的信任。所以说情感留人没有技巧，任何技巧只是一时的，真正持久的只能是人的本质。这就是我们耳熟能详的“商道即人道，做事先做人”的道理所在。
＇87＇第87节：创业者留人三法（2）
曾听一位原来当过厂长的国家部委领导讲过一件小事。厂里有一位女工结婚，跑到厂部请他当证婚人，他答应说一定去，但可能不会留多久，因为工作排得非常满。婚礼那天，正是厂委开会的日子，他中途请假去证婚。几位厂委领导很奇怪，为最一线的女工婚礼休会是否有必要。他郑重地请大家体会一下，一个大厂普通的一线女工，她提出这个请求需要多大勇气？这是一种怎样的信任和希望？然后，他恳请与会同志们暂短休会，相信婚礼来宾会理解他尽快返回会场的重要性。这位女工此后的表现，以及厂里此后的氛围，大家可想而知。
信任对于团队“神经末梢”的影响尚且如此，对团队核心的影响就更加深刻而久远。
创业“奇人”史玉柱能在惨败后东山再起，团队的因素公认是第一位的。这是怎样一个团队？由史玉柱“珠峰事件”可见一斑。面对巨人大厦的失败，史玉柱打定主意做脑白金。工作计划布置完后，因为报批等工作，一直忙碌的史玉柱有了一个月的空余时间。他决定去他一直很想去的地方——珠穆朗玛峰。
“我们从登山大本营，从5300米的地方往上登的时候，实际上那个地方规定是不准随便上的，要上的话就必须要雇当地的导游，因为上面很危险。但是雇一个导游要800块钱，我们想省800块钱，因为当时我们的经济情况不好，就没雇导游，我们4个人就那么上去了。
上去之后果然在冰川里面迷路了，背去的氧气也吸光了，那时候是认为自己回不来了，我就跟其他三个人说，你们回去吧。我的体力已经耗光了，又缺氧，连一步路都走不动了，如果走一步一定要坐下来休息一会儿然后才能走下一步。
后来觉得要天黑了，只要天黑肯定要冻死的，零下二三十度吧。我让他们走，但他们不愿意走。
还好，我们其中一个随行的后来找到路了，然后他们把我拖着，沿途自己咬牙就爬到路上。到路上就简单了，尽管是很窄的一条路，但是有路就好办了，因为那个路都是下坡，就是机械地走，最终就走下来了。”
就是这一批死都要死在一起的干将，凤凰涅槃，打造了脑白金传奇。我们案例研究的一位同仁曾感慨，这样一个团队，无论他们做什么都会成功的，只是时间早晚罢了。
无论是当初做巨人集团成功的时候，还是中间失败，直到后来脑白金的成功，这支队伍一直都跟随着史玉柱。“很少有被挖走的，总部肯定一个都没有。”史玉柱总结的原因很简单，“我觉得还是大家志同道合，大家还是觉得，我们这些人凑在一起还是能干出一番大事业的。另外一个我对他们还算真诚。就是不骗他们”。
待遇留人是态度
情感是在日常工作与生活中建立并深化的。待遇是其中很重要的一个“测试”。待遇不仅仅是薪水、福利等物质条件，还包括岗位、权限，甚至态度。创业者能不能真正做
